Управление в японских компаниях (дипломная работа, 1996) - 1. Система принятия решений в японских компаниях

    1. Система принятия решений в японских компаниях

    Если западный человек стремится отыскать ответ, то для японцев главное - это верно определить вопрос; то есть, определить, в чем состоит проблема, и есть ли необходимость в ее решении. Так, и в сфере бизнеса действует система принятия решений, основанная на глубоко укоренившейся японской традиции не предпринимать никакого важного дела, не обсудив его на общем совете и не приняв единогласного решения. ([13], c.248)
    В основе традиционной японской методологии принятия решений лежит т.н. система "ринги", буквальный перевод названия которой звучит как "получение согласия на решение путем опроса (без созыва совещания)". Прежде чем перейти к описанию самой системы "ринги", рассмотрим более подробно систему управления японской фирмы. Как правило, она состоит из трех уровней:
    1) высший стратегический уровень (совет директоров, президент, вице-президент); в компетенции руководителей этого уровня - общие стратегические цели и политика компании;
    2) средний уровень - руководители отделений, директора предприятий, начальники отделов;
    3) оперативный уровень - руководители групп, начальники смен и участков, мастера, бригадиры.
    Формально управляющие низшего и среднего уровней не могут самостоятельно принимать решения; по всем вопросам, даже входящим в их компетенцию, они обязаны обращаться к руководителю высшего ранга.
    Управляющий, желающий что-то предложить, составляет документ "рингисе", в котором описывается проблема и предлагаются рекомендации по ее разрешению. После этого "рингисе" передается на рассмотрение в те подразделения, деятельность которых хотя бы в какой-то мере затрагивается выдвинутой проблемой. Потом "рингисе" передается на более высокий уровень управления. Считается полезным ознакомить с документом как можно большее количество сотрудников и заручиться их поддержкой. Каждый из руководителей, ознакомившись с "рингисе", излагает свои замечания, предложения и фиксирует согласие или несогласие своей подписью и печатью. Пройдя долгий путь по иерархической лестнице, документ попадает наконец к управляющему высшего ранга и, заверенный его подписью, возвращается к составителю в качестве директивы.
    На первый взгляд такая сложная система имеет множество недостатков. С одной стороны она кажется очень централизованной - все зависит от подписи высшего управляющего. Но на практике чаще всего руководители высшего ранга мало разбираются в тонкостях предложенной проблемы, а информации, предложенной в "рингисе" обычно бывает недостаточно для того, чтобы составить свое мнение по этому поводу; поэтому фактически бумага всегда подписывается, и реальную власть имеют управляющие того уровня, на котором "рингисе" составляется.
    Другим недостатком системы "ринги", бросающимся в глаза, являются довольно большие потери времени, неизбежные при таком растянутом процессе принятия решения. Однако эти потери в большинстве случаев восполняются, когда решение принято. Например, японским управляющим уже не надо тратить время на разъяснение решения, т.к. многие сотрудники уже ознакомились с ним, несогласных удалось убедить или прийти к устраивающему всех компромиссу. Зачастую коллективное принятие решения дает возможность найти новые оригинальные варианты разрешения проблемы. После верховного одобрения "рингисё" группа сразу приступает к претворению решения в жизнь, поскольку уже продуманы, по существу, средства, как это сделать.
    Иными словами, при системе "рингисё" очевиден проигрыш в темпах принятия решения, однако несомненен выигрыш в высоком конечном результате.
    Кроме того, если принятое решение оказывается неправильным, никто в отдельности не считается виноватым и никому не приходится "терять лицо"; правда, и удачное решение считается достижением всего коллектива.
    Вряд ли система "ринги" оказалась бы столь же эффективной в условиях западного общества, но в Японии с ее помощью удается мобилизовать способности многих людей, учесть мнение каждого в процессе решения проблемы и добиться результата, который удовлетворяет всех заинтересованных лиц, что, в свою очередь, открывает путь к наиболее успешной реализации принятого решения.