Управление в японских компаниях (дипломная работа, 1996) - 4. Система заработной платы

    4. Система заработной платы

    Японцы проявляют удивительное для западного человека безразличие к дифференциации трудовых нагрузок: их отношение к вознаграждению за труд может быть охарактеризовано фразой: "от каждого - по способностям, каждому - по потребностям." По мнению японцев, поскольку люди отличаются друг от друга своими природными данными, оценивать труд нужно по их возможностям, а вознаграждать примерно одинаково, поскольку каждый вкладывает в свой труд все, на что он способен.
    Уравнительный взгляд на вознаграждение за труд сложился, возможно, еще в японской сельской общине. Каждый член общины, включенный в изнурительный процесс выращивания риса, делал все, что мог. При этом сильный работал более производительно, чем слабый. Тем не менее, плата за труд была одинаковой. В общинной среде считалось неподобающим требовать привилегий за большой трудовой вклад. Такое состояние дел просуществовало вплоть до воцарения капиталистического способа производства, оставив глубокий след в японском национальном характере.
    Учитывая особенности японской психологии, управляющим японских компаний непросто было найти ответ на вопрос: "Как вознаграждать работников?". Ответ был найден в рамках компромисса: на японских предприятиях утвердилась система оплаты работников по старшинству. Суть ее состоит в том, что размер заработной платы напрямую зависит от продолжительности непрерывного стажа: за каждый очередной год этого стажа полагается автоматическая прибавка к зарплате. Это означает, что всем вновь нанятым назначается одинаковая заработная плата, которая дополняется ежегодными прибавками за опытность. Такой тип вознаграждения удачно сочетается с уравнительной психологией японского общества, и в то же время позволяет дифференцировать вознаграждение каждого работника.
    Японские менеджеры стараются не упускать из виду тот факт, что ни переплата, ни недоплата не могут обладать такой мотивационной силой, как оптимум. Мотивационная сила вознаграждения за труд в Японии оказывается максимальной в том случае, если заработная плата соответствует принципу равенства, если она стабильна и позволяет обеспечить необходимый объем потребления. Оплата по старшинству в общем и целом отвечает этим условиям.
    В структуре заработной платы центральное положение занимает базисная ставка. Размер ее по японским понятиям, должен быть таковым, чтобы обеспечить работникам прожиточный минимум. Кроме того, работникам японских компаний выплачиваются различные надбавки, которые могут в несколько раз превышать размер основной ставки; надбавки позволяют увеличить размер заработной платы до оптимума, обеспечивающего необходимый объем потребления. (Оптимальным японцы издавна считают вознаграждение, которое позволяет спланировать семейный бюджет таким образом, чтобы определенную сумму - примерно 1/5 часть доходов - отложить в виде сбережений).
    С учетом названных выше принципов, заработная плата японского работника складывается из трех компонентов: базисной ставки, надбавок и бонусов (последние выплачиваются два раза в год - в июне и декабре). В структуре заработной платы на базисную ставку приходится 70-80%, а на надбавки - 20-30%.
    Увеличение базисной ставки на основе ежегодных прибавок происходит на разных этапах трудовой деятельности по-разному:
    а) до обзаведения семьей (до 30 лет) - умеренно восходящая кривая;
    б) после женитьбы и рождения детей (30-40 лет) - крутой подъем;
    в) по достижении производственной зрелости (40-45 лет) - снова умеренно восходящая кривая.
    В предпенсионный период базисная ставка почти не увеличивается. По мнению японских управляющих, сотрудники фирмы "чувствуют себя более уверенно, если их заработная плата повышается с их возрастом по предсказуемой кривой". ([10], c.260).
    Работникам японских компаний выплачиваются многочисленные надбавки, такие как надбавки за мастерство (не за индивидуальное, а за групповое), надбавки на семью (на неработающую жену и детей), надбавки за исполнение должности по руководству людьми (эта надбавка предназначена для покрытия расходов на угощение подчиненных и клиентов при установлении с ними деловых контактов), надбавки за сверхурочную работу (выплачиваются только рядовым работникам и специалистам, руководители их не получают) и т. д.
    Размер бонусов определяется прибылями фирмы. У процветающей компании размер бонуса может превышать базисную ставку в пять и более раз; на государственных предприятиях размер бонусов примерно в три раза больше базисной суммы заработной платы рядового работника. ([11], c.69)
    Ставки заработной платы в японских компаниях по сравнению с западными фирмами относительно слабо дифференцированы. Так, различие в заработной плате президента крупной фирмы и вновь принятого рабочего выражается в Японии соотношением 10:1 и резко уменьшается по мере перехода к среднему и низшему эшелонам менеджеров; размер заработной платы работника в возрасте 45 лет примерно 2.5 раза больше заработной платы 20-летнего работника. Относительно слабо выраженная дифференцированность заработной платы предотвращает возникновение негативных эмоций среди работников и оказывается поэтому существенным фактором побуждения последних к высокой трудовой активности.
    Очевидно, что система заработной платы, используемая на японских предприятиях оказывает значительную поддержку системе пожизненного найма, поскольку заработная плата повышается прежде всего в зависимости от увеличения стажа работы в компании. Поэтому человек, покинувший компанию "в середине карьеры", на новом месте, как правило, будет получать зарплату, равную зарплате самого молодого работника и намного меньшую, чем зарплата коллег одного с ним возраста. Это, конечно, не стимулирует переходы из одной фирмы в другую.