Управление в японских компаниях (дипломная работа, 1996) - 4. Поощрение инициативы работников

    4. Поощрение инициативы работников

    Как отмечают многие исследователи, главной чертой японских менеджеров является предприимчивость - изобретательность, находчивость, умение быстро ориентироваться в меняющейся ситуации и находить оптимальный выход из затруднительных положений. Во многом это связано с тем, что в японских компаниях поощряются самостоятельность и инициативность работников.
    В частности, это проявляется в большой степени самостоятельности, которой наделяются управляющие низшего и среднего звена. Им предоставляется возможность самим формулировать цели, и после их одобрения вышестоящим руководством предоставляется свобода в выборе методов для достижения цели. Так, управляющие среднего звена (руководители секций и отделов) "наделены исключительно широкой зоной служебной компетенции, в которую высшая администрация вторгается лишь в достаточно редких случаях". ([11], c.153)
    Поощрению инициативы и предприимчивости работников также содействует метод, который можно назвать имитацией структур мелкой фирмы в рамках гигантской компании. В частности, такова организационная структура "Сони Корпорэйшн". Иногда образование структур мелкой фирмы осуществляется путем прямого выделения подразделений, обладающих большой степенью самостоятельности. Подразделения образовываются с целью реализации какого-либо проекта; когда цель достигнута, подразделение расформировывается. Для реализации проекта могут быть выделены не одна, а несколько групп. (Так, над проектом видеомагнитофона в фирме "Сони" независимо работали десять исследовательских групп.) В результате исследования независимых групп взаимно дополняют друг друга, и итог общей работы оказывается лучшим, чем при работе одной группы.
    Часто подобие малой фирмы создается путем наделения энтузиаста особыми полномочиями. Управляющие большинства японских компаний осознают, что энтузиаст - это ценнейший капитал, которым располагает фирма: никакие методы морального или материального поощрения не способны заставить работника прилагать столько усилий для достижения цели, сколько их прилагает энтузиаст. В малой фирме он, как правило, является главой или техническим директором компании и, следовательно, решающим образом влияет на ее деятельность. В крупной организации, напротив, энтузиаст часто оказывается не у дел, поскольку придерживается малопонятных для большинства взглядов. Даже если его проект принимается, дело часто кончается фиаско, поскольку те, кому поручают задание, не обладают энтузиазмом, необходимым для преодоления трудностей, неизбежных в новом деле. Японские компании используют ряд мер с целью разрешения этого противоречия.
    Так, в компании "Сони" энтузиасту поручают возглавить соответствующий проект. Успехи самого руководителя "Сони" А. Мориты в этом качестве в реализации проекта "Уокмэн" или профессионального музыканта Н. Ога, создавшего уникальную службу музыкальной экспертизы продукции "Сони", - лишь немногие примеры, подтверждающие эффективность этого метода.
    Существуют случаи, когда компания не берется за осуществление предложенного работником проекта. В таких случаях компании нередко помогают работнику начать собственное дело. Так, один из ученых "Сони" предложил идею плазменного дисплея, однако компания сочла, что ее можно будет воплотить лишь в отдаленном будущем. Поскольку работник изъявил желание продолжить работу над проектом, фирма помогла ему начать собственное дело. Так говорит об этом А.Морита: "Нам не хотелось отпускать такого талантливого работника, но мы понимали, что, поскольку у него столь сильное желание стать независимым, он сможет лучше применить свои таланты в собственном деле". ([10], c.240)
    Следует также отметить, что когда фирма берется за осуществление предложенной работником идеи, ее автор продолжает нести ответственность за содействие в ее осуществлении на всех этапах производства (работая с техническим специалистами, проектировщиками, производственниками и сбытовиками) и доводит ее до логического конца.
    В результате подобных методов управления, содействующих проявлению инициативы и самостоятельности работников, в японских фирмах преобладает дух семейного предприятия, а их сотрудники могут считать себя не просто частью команды, но также предпринимателями, которые с выгодой и творчески вносят свой вклад, содействуя успеху общего дела. ([10], c.240)