Управление в японских компаниях (дипломная работа, 1996) - 1. Ротации должностей и профессиональное обучение

    1. Ротации должностей и профессиональное обучение

    Огромную роль в мобилизации усилий работников играет система профессиональной подготовки. Профессиональное обучение работников в японских компаниях осуществляется посредством постоянно действующей системы производственного образования.
    Прежде всего, все вновь нанятые работники начинают с самых азов, с изучения деятельности фирмы в целом, и лишь затем стажируются по своей должности; таким образом, работник получает представление о разных областях деятельности фирмы. Так, в фирме "Сони" всех вновь принятых в компанию инженеров направляют сначала на работу на производственном конвейере, где они пребывают достаточно долго, чтобы "понять, как производственная технология согласуется с тем, что они делают". ([10], c.208)
    Большинство японских фирм организуют обучение своих работников на курсах повышения квалификации. Необходимо отметить, что работники на курсах повышения квалификации большую часть времени посвящают изучению прикладных дисциплин - именно тех, которые им в ближайшем будущем станут необходимы; преподавание этих дисциплин строится с точным учетом плана внедрения новых технологических линий, необходимых для производства новой продукции.
    Кроме того, в японских компаниях осуществляются непрерывные должностные ротации: через каждые 3-5 лет (в зависимости от традиций фирмы), происходит переучивание персонала на новые специальности в рамках основной профессиональной зоны. У рядовых рабочих и специалистов показатель частоты ротации зависит от возраста, стажа и специальности и может колебаться от 4 до 7 лет. Ротация происходит тем чаще, чем масштабнее компания.
    Например, в фирме "Мацусита дэнки" каждый год 5% сотрудников переводится с одного профиля работы на другой. В отношении менеджеров, эта цифра доходит до 1/3 их численности. В результате со временем большая часть работников оказывается подготовленной для работы практически по всем основным специальностям, необходимым фирме. Во многих случаях это решает проблему взаимозаменяемости; вместе с тем, расширяется сфера взаимопомощи работников.
    Кроме того, практика ротаций показывает, что рабочий-универсал овладевает техникой нового поколения быстрее, чем узкий специалист. Это тем более важно на современном этапе научно-технической революции, когда передовые технологии, а, следовательно, станки и механизмы обновляются через каждые 5-7 лет, и этот период постоянно сокращается.
    Вследствие ротаций рабочий не ощущает привязанности к конкретной работе. Он чувствует себя не носителем какой-то определенной профессии, а представителем "фирмы-семьи" в целом. Поэтому он не испытывает сожаления, когда в силу производственной необходимости ему приходится выполнять новую работу.
    Таким образом, осуществление ротаций позволяет повысить уровень компетентности работников, активизировать заложенный в них творческий потенциал, а также поддержать в работниках чувство сопричастности к деятельности фирмы в целом.
    Передвигаясь в рамках фирмы с одной работы на другую, с одного места на другое, служащий не только знакомится с производством, но и знакомится с новыми людьми, как бы вплетается в сеть личных отношений. В связи с этим практику ротаций в японских компаниях также используют для формирования психологически совместимых коллективов. Психологической совместимости рабочей группы в японских компаниях придают большое значение, поскольку лишь такой коллектив способен добиться высокой производительности и отличного качества продукции.
    Формирование психологически совместимых групп происходит следующим образом. В процессе ротаций работник, приходя на новое рабочее место, попадает под опеку нового начальника, который со временем пишет на своего подопечного характеристики - производственную и психологическую. Эти сведения попадают в компьютерное досье и дополняются психологическими оценками других начальников, получаемыми в процессе ротации. В конце концов, кадровики выведут психологический портрет работника и определят его в коллектив совместимых с ним людей.
    Комплектование бригад, групп, отделов по принципу психологической совместимости облегчается системой оплаты труда, основывающейся на учете возраста и стажа. При переходе, к примеру, из бригады в бригаду рабочий не теряет в заработке.
    Таким образом, анализ итогов ротации вносит существенный вклад в решение проблемы эффективной расстановки кадров, чему в японских компаниях придают первостепенное значение. По словам К. Мацусита, "поставить человека на свое место - значит получить от него максимальную отдачу". ([11], c.160)