Управление в японских компаниях (дипломная работа, 1996) - 2. Социальные нормы как основа организации

    2. Социальные нормы как основа организации

    Многие исследователи отмечают, что большое значение в жизни японского общества имеют социальные нормы поведения, основанные на традиции и имеющие глубокие исторические корни; социальные нормы регулируют практически все сферы взаимоотношений между людьми. Так, известный французский правовед Рене Давид пишет: "Главное для японцев - нормы поведения, установленные для любого вида человеческих отношений традицией и основанные, по крайней мере внешне, на чувстве привязанности, которое объединяет людей в их отношениях." ([11], c.58) Несоблюдение этих норм может повлечь за собой отлучение от коллектива; если учесть особенности национальной психологии, связанные с групповой ориентацией, то для многих японцев это является достаточно серьезным наказанием.
    В отличие от стран Запада, где формальные нормы права выполняют роль регуляторов социальной жизни, в Японии эту роль выполняют социальные нормы поведения. Так, в японском обществе принято обращаться в суд лишь в крайнем случае; возникающие конфликты улаживаются между сторонами на основе социальных норм. Так, по данным Японской федерации адвокатских ассоциаций, лишь 10% споров, которые могут стать гражданскими судебными делами, разбираются в суде. Опрос, проведенный федерацией, показал: 88,3% японцев склонны обращаться в суд только в самом крайнем случае. ([13], c.201)
    Взаимоотношения между людьми в организации, в том числе и в фирме, также регулируются действием социальных норм поведения. Социальные нормы регулируют отношения между работниками, складывающиеся на всех ступенях иерархии фирмы, и в результате возникает слаженная статусно-ролевая структура поведения. Таким образом, действие социальных норм является важным координирующим фактором в деятельности организации.
    Одним из важных социальных регуляторов является понятие "ва" - "гармония", "согласие". Этот основополагающий моральный принцип был выражен еще в первом японском юридическом документе - конституции принца Сётоку: конституция открывалась статьей, гласящей: "Гармония - превыше всего, и всякого поощрения и похвалы достойно пресечение неправедного поведения."
    Действие нормы "ва" проявляется в том, что, как отметил Питер Друкер, "все стороны проявляют большую заботу о том, чтобы общие интересы не понесли не малейшего урона". Во многом это связано с тесной зависимостью японца от социальной группы (семьи, фирмы и т. п.), к которой он принадлежит: важно не ущемить интересов людей или групп, с которыми предстоит в дальнейшем жить и работать. В результате, при урегулировании конфликтов японцы "более всего заняты тем, чтобы их конфликты приносили общую пользу, а не общий вред". ([13], c.207)
    В кабинетах многих управляющих можно встретить в раме на стене иероглиф "ва", написанный каллиграфическим почерком известного художника, и это не случайно, поскольку "ва" является одной из основных норм, координирующих взаимоотношения между членами организации. С понятием "ва" также связано действие в японских фирмах специфической системы принятия решений, называемой "ринги", о которой речь пойдет в главе VI.
    Важной социальной нормой взаимоотношений является также понятие "он" - чувство обязанности, благодарности и любви к родителям, учителю и ко всем тем, кто когда-либо оказал содействие, помог в чем-то. Чувство обязанности выражается через "гири" - долг признательности, моральные обязательства перед друзьями или коллегами.
    Действием норм "гири" и "он" во многом обусловлены взаимоотношения между администрацией и рядовыми работниками японской фирмы - патернализм, покровительственное отношение администрации с одной стороны, и преданность работников фирме - с другой.
    В частности, преданность работников фирме, являющаяся проявлением корпоративного духа, основывается также на понятии "гири" - признательности за то, что фирма оказала работнику доверие, приняв его на работу. Отношение работников к фирме часто основываются на также понятии "гиму", смысл которого заключается в том, что долг никогда не может быть выплачен до конца. С действием моральных норм "гири" и "гиму" связано существование в японских компаниях системы пожизненного найма работников, которая более подробно будет рассмотрена в IV главе.
    С другой стороны, руководители большинства японских компаний разделяют идею ответственности администрации за судьбу работников фирмы: они полагают, что "если администрация идет на риск и берет на себя ответственность, нанимая рабочих, то ее долг состоит в том, чтобы обеспечить им работу." ([10], c.219)
    Японские управляющие полагают, что "нанятый рабочий не несет ответственности за принятое решение", поэтому "во время спада он не должен страдать из-за решения администрации взять его на работу". ([10], c.219) Поэтому в случае спада японские компании, как правило, жертвуют прибылями, чтобы сохранить своих рабочих; при этом, заработную плату снижают, прежде всего, управляющим, а потом уже работникам младшего звена.
    В целом, отношение руководства к своей роли в фирме можно охарактеризовать словами Акио Мориты, председателя правления "Сони Корпорэйшн": "Долг людей, возглавляющих компанию состоит в том, чтобы честно руководить семьей работников компании и заботиться о ее членах. " ([10], c.207) Это чувство долга основано как на понятиях "он" и "гири", так и на концепции взаимоотношений между старшими и младшими, которая будет рассмотрена далее. Кроме того, как со стороны работников, так и со стороны руководителей фирм характерным является отношение к фирме как к семье, и в результате сферу внутрифирменных взаимоотношений переносится система отношений, типичных для японской семьи.
    В частности, японская семья строится на основе незыблемой иерархии зависимостей (отец - глава семьи, после его смерти главой становится старший сын, свекровь - госпожа невестки и т. д.) Атрибуты этой иерархии переносятся в фирму, что позволяет на неформальной основе устранить большинство противоречий, возникающих между начальниками и подчиненными.
    Кроме того, наличие в семье слабой ее части всегда обусловливало руководство и опеку со стороны сильных ее представителей. Аналогичные отношения обнаруживаются и между начальниками и подчиненными в фирме: по японским взглядам, руководитель, т.е. сильный, всегда побуждает подчиненного, т.е. слабого, к развитию и реализации всех своих позитивных качеств.
    Очень важную роль в японских фирмах играют отношения типа "сэмпай-кохай", которые складываются в учебных заведениях (школах, университетах) между студентами различных годов обучения и позднее переносятся в фирму.
    Японцы воспринимают социальный мир поделенным на четкие структуры, и основой этого деления является деление на старших - "сэмпай" - и младших - "кохай". Существует также категория "дорё"- коллеги,- однако она относится лишь к людям одинакового ранга, а не ко всем, кто выполняет вместе какую-либо работу. Даже среди "дорё" различия в возрасте, времени поступления на службу, окончания школы или университета определяют характер восприятия друг друга либо в качестве "сэмпай", либо в качестве "кохай"; при этом "сэмпай", выполняет роль лидера, наставника, а "кохай" - подчиненного, ученика.
    Отношения, подобные описанным выше, проявляются практически на каждой ступени иерархии фирмы. Примером таких взаимоотношений может служить практика "покровительства", когда более опытный работник (рабочий или управляющий) становится опекуном новичка и помогает ему освоить незнакомый участок работы. (Более подробно эта практика будет рассмотрена в п.6 главы IV).
    Социальные нормы взаимоотношений, существующие в японском обществе, также регулируют отношения между "старшими" и "младшими". В частности, нормы "он": старшему "он" предписывает быть с подчиненным любезным и почтительным, а подчиненному - быть сдержанным и чаще благодарить старшего. Таким образом, японская организационная культура ориентирует менеджеров на проявление внимания к подчиненным, к опеке и защите.
    Отметим, что в системе описанных выше взаимоотношений взаимно перекрещиваются две формы - официальная и межличностная. Так, с одной стороны, старший по положению также старше младшего по возрасту и по стажу работы, и поэтому он наделяется большей властью. С другой стороны, основу взаимоотношений между "старшими" и "младшими" составляют отнюдь не формальные полномочия, а доверительные отношения и взаимное расположение.
    В целом, с действием социальных норм тесно связан тот факт, что, по мнению многих исследователей, экономическая деятельность в Японии пропитана разнообразными неформальными межличностными отношениями: в силу действия социальных норм отношения между двумя японцами неизменно переходят в неформальное русло. Это имеет место в системе и внутрифирменных и межфирменных отношений (отношения между производителями и потребителями, заказчиками и подрядчиками и т. д.). Прежде чем организовать какое-нибудь совместное дело, японцы устанавливают со своими партнерами неформальные, нередко доверительные отношения, то есть, заключают так называемый "неформальный контракт", соблюдение которого регулируется действием социальных норм.
    В качестве примера эффективного действия "неформальных контрактов" можно упомянуть о применяемой в японских фирмах системе управления запасами "канбан", позволяющей значительно снизить издержки производства. Функционирование этой системы основывается на снабжении точно в срок, то есть поставки деталей практически к моменту начала производственного процесса (материалы производятся к моменту изготовления деталей, детали - к моменту сборки готового изделия, готовое изделие выпускается к моменту его продажи.) Работу на всех этих этапах определяют таблицы "камбан", спускаемые по цепочке от продавца к производителям. ([13], c.157) Система эта действует не только между фирмами, но и между подразделениями фирм - между цехами, бригадами, отдельными рабочими; в результате такого всеобъемлющего применения система "канбан" позволяет добиться значительного снижения издержек производства - например, на выпуск одного малолитражного автомобиля в Японии тратят на 94 доллара меньше, чем в США.
    Однако, у широкого распространения системы "канбан" имеется существенный недостаток: сбой поставок хотя бы на одном из участков производственной цепочки может повлечь за собой серьезные проблемы, поскольку останавливается производство на всех последующих участках. Поэтому для успешного функционирования системы "канбан" большое значение имеет заключение "неформальных контрактов" между сторонами, которые, в отличие от формальных контрактов, в большинстве случаев выполняются. Так, на автомобильном заводе "Ниссан", выпускавшем 420 тысяч машин в год, комплектующих частей имелось на два часа работы конвейера. Смежники привозили эти части с точностью плюс-минус два часа, и на заводе не помнили, чтобы конвейер останавливался.
    "Неформальный контракт", основанный на действии социальных норм, заключается и между работником и нанявшей его фирмой. Многие исследователи отмечают, что работник нанимается не на основе официального контракта: при поступлении на работу в фирму он получает лишь уведомление о начальной заработной плате и некоторых других условиях труда, и буклет с подробными сведениями о фирме, в которую он принят. Такое уведомление не является контрактом; оно является свидетельством о взаимных отношениях, которые можно мысленно определить следующим образом: "Ты принят в семью, будь зависим от нее и тебе помогут". Следовательно, отношения между нанимаемым и нанимателем основаны на концепции долга признательности, сообразуясь с которым работник занимает позицию: "В благодарность за заботу и доверие со стороны семьи я поступлю наилучшим образом". ([13], c.97)
    Японские управляющие большое внимание уделяют установлению доверительных отношений с работниками и свою деятельность во многом основывают на доверии к ним. Опора на доверие связана с определенным риском для администрации, однако при этом на персонал налагается значительное моральное обязательство, выполнение которого во многом контролируется соответствующими социальными нормами.
    С существованием "неформального контракта" и отношением к фирме как к семье тесно связана идея общей судьбы, разделяемая всеми сотрудниками японских фирм. Японские управляющие придают большое значение воспитанию у занятых на фирме чувства, что они - члены одной семьи, которые будут работать вместе долгие годы, и поэтому у всех сотрудников фирмы общая судьба, зависящая от вклада каждого работника.
    Такое отношение порождает высокую степень ответственности. По словам известного американского управляющего Ли Якокки, "если позицию американского рабочего чаще всего характеризует отговорка: "Это не мое дело", - то позиция японского рабочего выражается вопросом: "Чем я могу помочь?"" ([14], c.353) Например, если на производстве что-нибудь выходит из строя (произошел сбой на конвейере, напарник передал некачественную деталь и т. п.д), японский работник немедленно устранит неполадки, независимо от того, входит ли это в его обязанности или нет. С такой же ответственностью сотрудник японской фирмы относится к работе во внеурочное время, к участию в деятельности "кружков контроля качества", разработке предложений по улучшению производства и т.п. Естественно, такое чувство ответственности порождает высокую производительность.
    Примером отношения к деятельности фирмы как к общему делу может также служить практика взаимоотношений между профсоюзами и администрацией: каждая сторона понимает, что ее судьба прямо зависит от успеха другой, поэтому японские профсоюзы осуществляют свою деятельность чаще всего в тесном сотрудничестве с администрацией; в этой сфере нет отношений антагонизма, характерных для западных стран. Более того, нередко работники, занимавшие руководящие посты в профсоюзе, получают впоследствии должности управляющих в своих компаниях; так объясняет этот факт председатель правления "Сони" А.Морита: "Если кто-нибудь достигает успеха в качестве профсоюзного руководителя, мы проявляем к нему большой интерес, потому что людей именно такого типа мы подбираем на должность менеджеров - людей, которые умеют убеждать других, которые могут пробудить желание сотрудничать с ними". ([10], c.203)
    Отсутствие у начальников отдельных кабинетов, постоянное присутствие руководства на производстве, ношение как рядовыми работниками, так и управляющими одинаковой формы рабочей одежды, без каких либо атрибутов иерархии - эти и многие другие особенности управленческой политики японских фирм также способствуют воспитанию у сотрудников фирмы чувства, что они - члены одной семьи, объединенные общей судьбой.
    В целом, если американские менеджеры обращают главное внимание на технические аспекты организации производства, то японские - на формирование нужного настроя у работников. Японская фирма стремится создать для работников специфическую атмосферу, в которой он ощущал бы себя защищенным и опекаемым, а также способным реализовать свои жизненные намерения; во многом это проявляется в особенностях кадровой политики японских фирм, которые будут рассмотрены далее.