Управление в японских компаниях (дипломная работа, 1996)
Management-in-Japanese-Companies.pdf
© Сиротенко О.П. 2010 (TS e-Notary)
Московский Государственный Университет им. М.В.Ломоносова
экономический факультет
Дипломная работа по кафедре "Управление производством"
УПРАВЛЕНИЕ В ЯПОНСКИХ КОМПАНИЯХ
студентки 409 гр. Сиротенко Ольги
Москва 1996
СОДЕРЖАНИЕ
СОДЕРЖАНИЕ 2
ВВЕДЕНИЕ 3
I. ФИЛОСОФИЯ ФИРМЫ 4
1. Значение философии фирмы для ее выживания 4
2. Роль руководителя фирмы как носителя управленческой философии 4
3. Философия фирмы как средство управления 5
II. КОРПОРАТИВНЫЙ ДУХ ФИРМЫ 7
III. ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ЯПОНСКИХ ФИРМ 9
1. Групповая ориентация 9
2. Социальные нормы как основа организации 10
IV. ОСОБЕННОСТИ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ЯПОНСКИХ ФИРМ 15
1. "Пожизненный найм" 15
2. Поиск и найм работников 16
3. "Повторный найм" 17
4. Система заработной платы 18
5. Система должностного продвижения 19
6. Иерархические перестроения 20
7. Методы материального стимулирования 20
V. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ТВОРЧЕСКИХ СПОСОБНОСТЕЙ РАБОТНИКОВ 22
1. Ротации должностей и профессиональное обучение 22
2. Кружки контроля качества 23
3. Предложения работников по усовершенствованию производства 25
4. Поощрение инициативы работников 25
5. Цель как средство управления 27
VI. УПРАВЛЕНИЕ, ОСНОВАННОЕ НА ИНФОРМАЦИИ 29
1. Система принятия решений в японских компаниях 29
2. Информационные системы 30
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 32
ПРИЛОЖЕНИЕ I 33
ФИЛОСОФИЯ "МАЦУСИТА ДЭНКИ" 33
ПРИЛОЖЕНИЕ II 34
ЗАЯВЛЕНИЕ "ДУХ "СОНИ" 34
ПРИЛОЖЕНИЕ III 35
ЛИТЕРАТУРА 36
ВВЕДЕНИЕ
Японский управленческий опыт уже много лет активно изучается во всех странах мира, и, возможно, наиболее активно - в промышленно развитых странах Запада. Предприниматели именно этих стран, столкнувшись с возрастающей конкурентоспособностью японских товаров и с необходимостью прилагать все большие усилия, чтобы удержать свои позиции, были вынуждены искать ответы на вопросы: как удалось достичь того, что сегодня называется "японским чудом"; благодаря каким подходам японские компании обеспечивают производство качественной продукции и услуг; какие методы позволяют им делать это быстро и дешево; что и как делают японские фирмы для того, чтобы захватить все новые и новые рынки сбыта. По мнению многих исследователей, эффективность деятельности японских фирм во многом обусловлена особенностями японского менеджмента.
В японских учебниках управления дается следующее определение менеджмента: "Этим термином именуется координация и объединение индивидуальных усилий в процессе производства и предоставление работающим побудительных мотивов, которые, во-первых, стимулировали бы координацию и объединение, и, во-вторых, способствовали бы совмещению взглядов и целей всех или, по крайней мере, большинства участников производства". ([13], с.34)
В рамках такого понимания будет рассмотрен японский менеджмент в настоящей работе: главы I-III посвящены рассмотрению элементов управления, обеспечивающих координацию деятельности отдельных частей организации и ее способность действовать как единое целое в меняющихся условиях; в главах IV-V рассмотрены системы мотивов и стимулов, действующие в отношении работников японских фирм, что обусловливает степень эффективности деятельности организации. Кроме того, в главе VI рассмотрены способы обеспечения информационной базы для принятия управленческих решений, действующие в японских компаниях.
Некоторые термины, используемые в данной работе, обладают широким смыслом; значения, в которых эти термины использованы, уточнены в Приложении III.
I. ФИЛОСОФИЯ ФИРМЫ
1. Значение философии фирмы для ее выживания
Отличительной особенностью японских компаний является их приверженность собственному "моральному кодексу", отражающему миссию организации и идеалы, разделяемые ее сотрудниками. Управляющие японских компаний убеждены в том, что система ценностей фирмы и ее внедрение в сознание ее работников имеют первостепенное значение для выживания организации. Так, работникам "Мацусита дэнки" уже с первых дней работы в компании внушают: "Если ты совершил случайную ошибку, фирма простит тебя. Если же ты отступил от морального кодекса фирмы, тебе нет прощения". ([11], c.159)
Японские компании придают большое значение выбору миссии своей организации. По словам основателя концерна "Мацусита дэнки" Коносукэ Мацусита: "Каждая компания, вне зависимости от ее размеров, должна иметь определенные цели, не имеющие отношения к получению прибыли, цели, которые по большому счету оправдывают ее существование. Она должна иметь собственное призвание в этом мире". ([13], c.102)
Миссия определяет сферу деятельности фирмы в отношении групп клиентов и их нужд, а это имеет первостепенное значение для выживания организации: если нет потребителя или потребитель более не нуждается в продукте или услугах фирмы, она перестает существовать. Кроме того, поскольку миссия представляет собой набор наиболее общих целей и, следовательно, объединяет все множество ролей организации, она позволяет организации консолидироваться и действовать как единое целое.
Наряду с определением миссии, большое значение фирмы придают формулированию своих идеалов, духовных ценностей: они также позволяют организации действовать как единое целое, поскольку примиряют различные интересы всех ее членов.
Таким образом, формулирование "морального кодекса" фирмы и приверженность ему со стороны работников имеют важнейшее значение для выживания организации, поскольку обеспечивают ее связь с внешней средой и координацию отдельных ее частей.
2. Роль руководителя фирмы как носителя управленческой философии
Говоря о философии различных фирм, следует отметить, что их идеалы и основные цели могут значительно отличаться друг от друга. Это вызвано, прежде всего, объективными причинами, такими как различие сфер деятельности, особенности рынков, групп клиентов, продукции фирм. Но, кроме того, здесь действует и субъективный фактор - влияние основателя фирмы (или группы основателей) на формирование системы ценностей компании.
В качестве примера рассмотрим системы ценностей компаний "Сони" и "Мацусита дэнки" (см. Приложения I, II), выраженные в программных заявлениях, авторами которых являются основатели этих фирм.
В отношении идеалов компаний, общими как для "Сони", так и для "Мацусита дэнки" является стремление к гармонии и служение обществу (через вклад в промышленность). Однако существуют и различия.
Так, основатели "Сони" в своем программном заявлении делают акцент на использовании творческого потенциала работника как личности; компания служит инструментом для развития способностей каждого работника. Объединяющим фактором служит приверженность работников компании таким идеалам, как творчество, новаторство, стремление к неизведанному.
Принципы, разработанные Коносукэ Мацусита, очевидно, нацелены в основном на обеспечение единства компании, то есть функционирования организации как единого целого (гармония и сотрудничество, честность, учтивость и скромность, благодарность), а также на приспособление организации к окружающей среде (борьба за улучшения, адаптация и восприимчивость).
Очевидно, что названные выше различия связаны не столько с особенностями сфер деятельности фирм, сколько с управленческими концепциями их основателей.
Следует также отметить, что одних лишь формальных принципов для успешного функционирования организации, как правило, оказывается недостаточно; существуют ситуации, в которых требуется личное вмешательство руководителя. Так, К. Мацусита считал в принципе неразрешимой проблему соотношения централизации и децентрализации, отдавая предпочтение одному из этих принципов в зависимости от ситуации: на этапе послевоенного восстановления японской экономики, когда фирма нуждалась в твердом руководстве, Мацусита отдавал предпочтение централизации; когда экономика оставила позади довоенные рубежи и компания приступила к освоению внешних рынков (1955-1960), Мацусита пошел на широкую децентрализацию, которая обеспечила возможности гибкого распределения ресурсов и диверсификации продукции; после нефтяного кризиса (1973 г.) Мацусита вновь принялся укреплять централизованные начала.
Таким образом, личность руководителя компании имеет большое значение для успешного функционирования организации. Об этом также свидетельствует неудачная попытка отстранения К. Мацусита от оперативного руководства в 1971 году. (Необходимость своего ухода он обосновывал именно тем, что "все уповают на своего вождя", тогда как "нельзя все время ждать, что скажет руководитель". ([11], c.157)) Преемник, назначенный К.Мацуситой, не справился в полной мере с ролью руководителя, и в 1977 году, в период очередных затруднений, основатель компании вынужден был вновь вернуться к оперативному руководству фирмой.
3. Философия фирмы как средство управления
Философия фирмы в японских компаниях является важным средством управления, обеспечивающим координацию действий работников в конкретных ситуациях: несколько работников, разделяющих философию фирмы, выведут из нее одинаковые правила при одной и той же ситуации; при этом во многом исключается вероятность противоречивости принимаемых решений.
Таким образом, исходя из философии фирмы, ее сотрудники в состоянии определить конкретные цели и средства их достижения, наилучшие для данной ситуации; при этом работник, самостоятельно наметивший цель и путь к ней, быстрее и правильней внесет коррективы, если того потребует изменившаяся обстановка. Так говорит об этом президент одного из японских банков: "Единственное, что я могу дать работникам - это понимание философии фирмы. Если они постигнут нашу философию, то смогут сами намечать себе конкретные цели в каждой конкретной ситуации... Но сам я никогда не буду формулировать эти цели". ([13], c.101)
Философия фирмы в японских компаниях является источником критериев, на основе которых оценивается эффективность деятельности управляющих и фирмы в целом. В отличие от западных фирм, прибыль не является в оценке эффективности определяющим фактором, поскольку в системе ценностей японской фирмы прибыль стоит далеко не на первом месте. По словам основателя фирмы "Сони" А.Мориты, японские банки и акционеры японских фирм "предпочитают длительный рост и увеличение прибылей в будущем", нежели немедленное получение высоких прибылей. "Разумеется, - пишет Морита, - мы должны получать прибыль, но мы должны получать ее длительное время, а не только в течение короткого периода", а для этого "необходимо делать накопления, чтобы превратить их в наличные в будущем". ([10], c.222-223) Таким образом, прибыль, получаемая в результате деятельности фирмы, распределяется так, чтобы обеспечить успешное функционирование организации в будущем, то есть в соответствии с основными целями фирмы.
Следует отметить, что философия фирмы будет являться достаточно эффективным средством управления лишь при условии, что она усвоена и принята к исполнению всеми работниками фирмы. Поэтому большинство японских компаний придает большое значение развитию среди своих сотрудников корпоративного духа, главной составляющей которого является преданность идеалам и целям компании.
II. КОРПОРАТИВНЫЙ ДУХ ФИРМЫ
Работник японской фирмы, как правило, очень предан своей компании, и зачастую идентифицирует свои интересы с интересами компании. Существует множество примеров ситуаций, в которых проявляется преданность работников фирме: это и работа в неурочное время, и недоиспользование отпусков и выходных, участие в работе кружков контроля качества, разработка предложений по усовершенствованию производства, и т. п.
Исследователи японского опыта управления обозначают данный феномен различными терминами - "лояльность", "приверженность", "идентификация", "дух преданности предприятию" и т. п. Во всех этих случаях речь идет о феномене, проявляющемся в поведении людей, которые разделяют идеалы организации и переживают чувство принадлежности к ней. Многие исследователи определяют этот феномен как "корпоративный дух".
Японские фирмы придают большое значение воспитанию корпоративного духа и используют с этой целью самые разнообразные меры. Так, японские компании имеют свою форму рабочей одежды, девиз, нередко гимн; в помещениях нередко вывешиваются лозунги, отражающие философию фирмы; в каждой компании постоянно практикуются целенаправленные ритуалы, всевозможные собрания, конференции.
Большое значение японские компании придают существованию своей формы рабочей одежды - не случайно руководство фирм уделяет много внимания всем элементам формы, включая эстетический. К форме японцы привыкают с детства: они носят ее в детском саду, в школе, в высших учебных заведениях; в большинстве крупных фирм и в государственных учреждениях также существует своя форма рабочей одежды. Отметим, что японцам важна не просто рабочая одежда, а именно форма: она позволяет работнику более ясно ощутить свою причастность к компании и ответственность за выполнение отведенной ему роли. Японцы уверены, что форма их дисциплинирует.
Не менее важное значение для поддержания корпоративного духа имеют фирменные ритуалы. У некоторых фирм есть свои гимны, и рабочие, выстроившись, каждое утро исполняют их. Содержание фирменных гимнов приблизительно одинаково: в них говорится о миссии фирмы и задачах ее работников. Например, работники внешнеторговой фирмы "Сева боэки", сделав перед сменой коллективную разминку и выстроившись вместе со своим управляющим, поют:
“Гордо несем мы наше знамя -
Единства фирмы символ.
Вперед нас долг зовет,
И светит бизнеса факел.
Рука в руке, плечо к плечу
На радость людям, спросу на встречу
Двигать товары приходится нам...” ([13], c.39)
Подобные гимны есть у большинства японских компаний.
Во многих фирмах работники перед началом рабочего дня декламируют основные принципы, отражающие философию фирмы, что также способствует усвоению работниками идеалов и целей фирмы, и, следовательно, формированию корпоративного духа.
Рабочий день во многих японских фирмах начинается с построения работников и напутствия руководства. По свидетельству самих японцев такие напутствия представляют собой набор общих слов, однако, работники японских компаний воспринимают их как должное. По их мнению, подобные напутствия играют важную роль: они позволяют работникам сконцентрироваться на способах решения стоящих перед ними задач и осознать свою ответственность за выполнение порученной им работы.
В целом, на таких "мелочах", как регулярная зарядка всем коллективом, пение гимнов, прослушивание кратких сообщений администрации и т. п. во многом основывается производственная дисциплина. А дисциплина, по мнению японских управляющих, является важнейшим фактором в поддержании корпоративного духа.
Кроме того, большинство японских компаний организуют для своих работников различные развлекательные мероприятия, групповые выезды на природу, совместные прогулки, различного рода вечера, способствуют организации семейных торжеств - свадеб, юбилеев и т. п. За счет фирмы часто проводятся различные спортивные соревнования, посещения театров, массовые встречи. Все это также способствует формированию корпоративного духа, создает у работников ощущение причастности к фирме - многие японцы с неохотой отрываются от ее атмосферы, даже уходя в отпуск. Нередко работники не полностью используют положенные им свободные от работы дни и вечера.
Формированию корпоративного духа также способствуют особенности организационной культуры японских фирм, тесно связанные с национальными традициями, которые будут рассмотрены ниже.
III. ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ЯПОНСКИХ ФИРМ
1. Групповая ориентация
Характерной чертой японской национальной психологии является коллективизм, или так называемый "группизм" – философия ориентации на группу, то есть предпочтение интересов группы личным интересам.
Так, в европейских языках в слове "я" заключен смысл: "индивидуум", "личность". В японском языке слово "дзибун" - эквивалент европейского "я" - означает "моя доля", "моя часть". Японец рассматривает себя частью какой-либо общности. ([13], c.113) Отсюда же проистекает и японская традиция называть, в отличие от большинства стран Запада, сначала фамилию и только потом - имя. Прежде сообщается, из какой семьи выходит японец, а затем говорится, кто именно этот член семьи.
Японские менеджеры в управленческой деятельности во многом опираются на унаследованные национальные традиции своего народа, в частности, на устремления к групповой сплоченности. Данная традиция уходит корнями в глубокое прошлое: еще в древности в Японии зародилась тяга людей к совместной деятельности, что во многом было связано со специфическими условиями хозяйствования, требовавшими сплоченных коллективных действий. С течением времени традиции совместной деятельности преобразовались в специфическую групповую активность, в широко известный японский "группизм".
Чувство принадлежности к группе так сильно укоренилось в психологии японцев, что вне ее они зачастую не мыслят своего существования. Японец с детства приобщается к групповым нормам поведения, господствующим во всех сферах общества. Группу образуют семья, родственники, друзья и т. д. На производстве это рабочая группа.
Японская фирма складывается из множества групп: будь то слесари-сборщики, наладчики, станочники и т.д. - везде действует группа. В силу особенностей национальной психологии, японцы тянутся к группе, стараются всячески поддерживать установившиеся групповые отношения. Работники в японских компаниях трудятся под девизом: "Успехи твоей группы - твои успехи!" Поэтому психология групп, по мнению многих исследователей, является главной детерминантой всех управленческих действий на японском предприятии.
Так, одной из особенностей менеджмента в японских компаниях является поощрение соперничества между группами. Соперничество между отдельными работниками на японских предприятиях не поощряется: считается, что это вносит в поведение рабочих разлад, культивирует индивидуалистические наклонности, подрывает единство группы. Вместе с тем, соперничество между группами, то есть групповая конкуренция, всемерно стимулируется. Японцы полагают, что в условиях группового соперничества вырастают и укрепляются все групповые добродетели, но главное - солидарность членов группы.
На японских предприятиях функционируют рабочие группы по 4-6 человек и более. Оптимальной признается группа в 10-20 человек, поскольку в такой группе обеспечивается контактность участников и их взаимодействие при выполнении трудовых операций. Рабочие группы в 40 человек - большая редкость: японские менеджеры с неохотой допускают существование более крупных групп, так как считают их менее сплоченными и целеустремленными. Во многом это связано с тем, что в малой группе легче найти общую для всех точку зрения, поскольку коммуникационные процессы в ней происходят более интенсивно.
В сплоченной группе возникает чувство общности, поэтому задачи группы, которые на самом деле вытекают из общих задач фирмы, становятся для членов группы их собственными. Таким образом, атмосфера групп позволяет довести цели и задачи фирмы до каждого работника.
Деятельность рабочих групп имеет важное значение для формирования корпоративного духа и усвоения работниками идеалов фирмы. Преданность идеалам фирмы в японской действительности проявляется в виде многослойной конструкции: прежде всего это преданность группе, затем - преданность своей секции, отделу, предприятию и, наконец, фирме. Но в основе лежит преданность рабочей группе, которая аккумулирует в себе все основные идеалы организации.
В целом, групповая ориентация, порождает у работника ощущение включенности в деятельность той организации, куда входит его группа; через вовлеченность в деятельность группы воспитывается приверженность работника всей организации. Таким образом, групповая ориентация является важным фактором в формировании корпоративного духа: работник, проникаясь групповыми идеалами, проникается и идеалами фирмы, идентифицирует себя с ней. Поэтому работа в организации - в частности, в фирме - воспринимается японцем не как работа "на кого-то", а как работа "на всех", в том числе и на себя.
2. Социальные нормы как основа организации
Многие исследователи отмечают, что большое значение в жизни японского общества имеют социальные нормы поведения, основанные на традиции и имеющие глубокие исторические корни; социальные нормы регулируют практически все сферы взаимоотношений между людьми. Так, известный французский правовед Рене Давид пишет: "Главное для японцев - нормы поведения, установленные для любого вида человеческих отношений традицией и основанные, по крайней мере внешне, на чувстве привязанности, которое объединяет людей в их отношениях." ([11], c.58) Несоблюдение этих норм может повлечь за собой отлучение от коллектива; если учесть особенности национальной психологии, связанные с групповой ориентацией, то для многих японцев это является достаточно серьезным наказанием.
В отличие от стран Запада, где формальные нормы права выполняют роль регуляторов социальной жизни, в Японии эту роль выполняют социальные нормы поведения. Так, в японском обществе принято обращаться в суд лишь в крайнем случае; возникающие конфликты улаживаются между сторонами на основе социальных норм. Так, по данным Японской федерации адвокатских ассоциаций, лишь 10% споров, которые могут стать гражданскими судебными делами, разбираются в суде. Опрос, проведенный федерацией, показал: 88,3% японцев склонны обращаться в суд только в самом крайнем случае. ([13], c.201)
Взаимоотношения между людьми в организации, в том числе и в фирме, также регулируются действием социальных норм поведения. Социальные нормы регулируют отношения между работниками, складывающиеся на всех ступенях иерархии фирмы, и в результате возникает слаженная статусно-ролевая структура поведения. Таким образом, действие социальных норм является важным координирующим фактором в деятельности организации.
Одним из важных социальных регуляторов является понятие "ва" - "гармония", "согласие". Этот основополагающий моральный принцип был выражен еще в первом японском юридическом документе - конституции принца Сётоку: конституция открывалась статьей, гласящей: "Гармония - превыше всего, и всякого поощрения и похвалы достойно пресечение неправедного поведения."
Действие нормы "ва" проявляется в том, что, как отметил Питер Друкер, "все стороны проявляют большую заботу о том, чтобы общие интересы не понесли не малейшего урона". Во многом это связано с тесной зависимостью японца от социальной группы (семьи, фирмы и т. п.), к которой он принадлежит: важно не ущемить интересов людей или групп, с которыми предстоит в дальнейшем жить и работать. В результате, при урегулировании конфликтов японцы "более всего заняты тем, чтобы их конфликты приносили общую пользу, а не общий вред". ([13], c.207)
В кабинетах многих управляющих можно встретить в раме на стене иероглиф "ва", написанный каллиграфическим почерком известного художника, и это не случайно, поскольку "ва" является одной из основных норм, координирующих взаимоотношения между членами организации. С понятием "ва" также связано действие в японских фирмах специфической системы принятия решений, называемой "ринги", о которой речь пойдет в главе VI.
Важной социальной нормой взаимоотношений является также понятие "он" - чувство обязанности, благодарности и любви к родителям, учителю и ко всем тем, кто когда-либо оказал содействие, помог в чем-то. Чувство обязанности выражается через "гири" - долг признательности, моральные обязательства перед друзьями или коллегами.
Действием норм "гири" и "он" во многом обусловлены взаимоотношения между администрацией и рядовыми работниками японской фирмы - патернализм, покровительственное отношение администрации с одной стороны, и преданность работников фирме - с другой.
В частности, преданность работников фирме, являющаяся проявлением корпоративного духа, основывается также на понятии "гири" - признательности за то, что фирма оказала работнику доверие, приняв его на работу. Отношение работников к фирме часто основываются на также понятии "гиму", смысл которого заключается в том, что долг никогда не может быть выплачен до конца. С действием моральных норм "гири" и "гиму" связано существование в японских компаниях системы пожизненного найма работников, которая более подробно будет рассмотрена в IV главе.
С другой стороны, руководители большинства японских компаний разделяют идею ответственности администрации за судьбу работников фирмы: они полагают, что "если администрация идет на риск и берет на себя ответственность, нанимая рабочих, то ее долг состоит в том, чтобы обеспечить им работу." ([10], c.219)
Японские управляющие полагают, что "нанятый рабочий не несет ответственности за принятое решение", поэтому "во время спада он не должен страдать из-за решения администрации взять его на работу". ([10], c.219) Поэтому в случае спада японские компании, как правило, жертвуют прибылями, чтобы сохранить своих рабочих; при этом, заработную плату снижают, прежде всего, управляющим, а потом уже работникам младшего звена.
В целом, отношение руководства к своей роли в фирме можно охарактеризовать словами Акио Мориты, председателя правления "Сони Корпорэйшн": "Долг людей, возглавляющих компанию состоит в том, чтобы честно руководить семьей работников компании и заботиться о ее членах. " ([10], c.207) Это чувство долга основано как на понятиях "он" и "гири", так и на концепции взаимоотношений между старшими и младшими, которая будет рассмотрена далее. Кроме того, как со стороны работников, так и со стороны руководителей фирм характерным является отношение к фирме как к семье, и в результате сферу внутрифирменных взаимоотношений переносится система отношений, типичных для японской семьи.
В частности, японская семья строится на основе незыблемой иерархии зависимостей (отец - глава семьи, после его смерти главой становится старший сын, свекровь - госпожа невестки и т. д.) Атрибуты этой иерархии переносятся в фирму, что позволяет на неформальной основе устранить большинство противоречий, возникающих между начальниками и подчиненными.
Кроме того, наличие в семье слабой ее части всегда обусловливало руководство и опеку со стороны сильных ее представителей. Аналогичные отношения обнаруживаются и между начальниками и подчиненными в фирме: по японским взглядам, руководитель, т.е. сильный, всегда побуждает подчиненного, т.е. слабого, к развитию и реализации всех своих позитивных качеств.
Очень важную роль в японских фирмах играют отношения типа "сэмпай-кохай", которые складываются в учебных заведениях (школах, университетах) между студентами различных годов обучения и позднее переносятся в фирму.
Японцы воспринимают социальный мир поделенным на четкие структуры, и основой этого деления является деление на старших - "сэмпай" - и младших - "кохай". Существует также категория "дорё"- коллеги,- однако она относится лишь к людям одинакового ранга, а не ко всем, кто выполняет вместе какую-либо работу. Даже среди "дорё" различия в возрасте, времени поступления на службу, окончания школы или университета определяют характер восприятия друг друга либо в качестве "сэмпай", либо в качестве "кохай"; при этом "сэмпай", выполняет роль лидера, наставника, а "кохай" - подчиненного, ученика.
Отношения, подобные описанным выше, проявляются практически на каждой ступени иерархии фирмы. Примером таких взаимоотношений может служить практика "покровительства", когда более опытный работник (рабочий или управляющий) становится опекуном новичка и помогает ему освоить незнакомый участок работы. (Более подробно эта практика будет рассмотрена в п.6 главы IV).
Социальные нормы взаимоотношений, существующие в японском обществе, также регулируют отношения между "старшими" и "младшими". В частности, нормы "он": старшему "он" предписывает быть с подчиненным любезным и почтительным, а подчиненному - быть сдержанным и чаще благодарить старшего. Таким образом, японская организационная культура ориентирует менеджеров на проявление внимания к подчиненным, к опеке и защите.
Отметим, что в системе описанных выше взаимоотношений взаимно перекрещиваются две формы - официальная и межличностная. Так, с одной стороны, старший по положению также старше младшего по возрасту и по стажу работы, и поэтому он наделяется большей властью. С другой стороны, основу взаимоотношений между "старшими" и "младшими" составляют отнюдь не формальные полномочия, а доверительные отношения и взаимное расположение.
В целом, с действием социальных норм тесно связан тот факт, что, по мнению многих исследователей, экономическая деятельность в Японии пропитана разнообразными неформальными межличностными отношениями: в силу действия социальных норм отношения между двумя японцами неизменно переходят в неформальное русло. Это имеет место в системе и внутрифирменных и межфирменных отношений (отношения между производителями и потребителями, заказчиками и подрядчиками и т. д.). Прежде чем организовать какое-нибудь совместное дело, японцы устанавливают со своими партнерами неформальные, нередко доверительные отношения, то есть, заключают так называемый "неформальный контракт", соблюдение которого регулируется действием социальных норм.
В качестве примера эффективного действия "неформальных контрактов" можно упомянуть о применяемой в японских фирмах системе управления запасами "канбан", позволяющей значительно снизить издержки производства. Функционирование этой системы основывается на снабжении точно в срок, то есть поставки деталей практически к моменту начала производственного процесса (материалы производятся к моменту изготовления деталей, детали - к моменту сборки готового изделия, готовое изделие выпускается к моменту его продажи.) Работу на всех этих этапах определяют таблицы "камбан", спускаемые по цепочке от продавца к производителям. ([13], c.157) Система эта действует не только между фирмами, но и между подразделениями фирм - между цехами, бригадами, отдельными рабочими; в результате такого всеобъемлющего применения система "канбан" позволяет добиться значительного снижения издержек производства - например, на выпуск одного малолитражного автомобиля в Японии тратят на 94 доллара меньше, чем в США.
Однако, у широкого распространения системы "канбан" имеется существенный недостаток: сбой поставок хотя бы на одном из участков производственной цепочки может повлечь за собой серьезные проблемы, поскольку останавливается производство на всех последующих участках. Поэтому для успешного функционирования системы "канбан" большое значение имеет заключение "неформальных контрактов" между сторонами, которые, в отличие от формальных контрактов, в большинстве случаев выполняются. Так, на автомобильном заводе "Ниссан", выпускавшем 420 тысяч машин в год, комплектующих частей имелось на два часа работы конвейера. Смежники привозили эти части с точностью плюс-минус два часа, и на заводе не помнили, чтобы конвейер останавливался.
"Неформальный контракт", основанный на действии социальных норм, заключается и между работником и нанявшей его фирмой. Многие исследователи отмечают, что работник нанимается не на основе официального контракта: при поступлении на работу в фирму он получает лишь уведомление о начальной заработной плате и некоторых других условиях труда, и буклет с подробными сведениями о фирме, в которую он принят. Такое уведомление не является контрактом; оно является свидетельством о взаимных отношениях, которые можно мысленно определить следующим образом: "Ты принят в семью, будь зависим от нее и тебе помогут". Следовательно, отношения между нанимаемым и нанимателем основаны на концепции долга признательности, сообразуясь с которым работник занимает позицию: "В благодарность за заботу и доверие со стороны семьи я поступлю наилучшим образом". ([13], c.97)
Японские управляющие большое внимание уделяют установлению доверительных отношений с работниками и свою деятельность во многом основывают на доверии к ним. Опора на доверие связана с определенным риском для администрации, однако при этом на персонал налагается значительное моральное обязательство, выполнение которого во многом контролируется соответствующими социальными нормами.
С существованием "неформального контракта" и отношением к фирме как к семье тесно связана идея общей судьбы, разделяемая всеми сотрудниками японских фирм. Японские управляющие придают большое значение воспитанию у занятых на фирме чувства, что они - члены одной семьи, которые будут работать вместе долгие годы, и поэтому у всех сотрудников фирмы общая судьба, зависящая от вклада каждого работника.
Такое отношение порождает высокую степень ответственности. По словам известного американского управляющего Ли Якокки, "если позицию американского рабочего чаще всего характеризует отговорка: "Это не мое дело", - то позиция японского рабочего выражается вопросом: "Чем я могу помочь?"" ([14], c.353) Например, если на производстве что-нибудь выходит из строя (произошел сбой на конвейере, напарник передал некачественную деталь и т. п.д), японский работник немедленно устранит неполадки, независимо от того, входит ли это в его обязанности или нет. С такой же ответственностью сотрудник японской фирмы относится к работе во внеурочное время, к участию в деятельности "кружков контроля качества", разработке предложений по улучшению производства и т.п. Естественно, такое чувство ответственности порождает высокую производительность.
Примером отношения к деятельности фирмы как к общему делу может также служить практика взаимоотношений между профсоюзами и администрацией: каждая сторона понимает, что ее судьба прямо зависит от успеха другой, поэтому японские профсоюзы осуществляют свою деятельность чаще всего в тесном сотрудничестве с администрацией; в этой сфере нет отношений антагонизма, характерных для западных стран. Более того, нередко работники, занимавшие руководящие посты в профсоюзе, получают впоследствии должности управляющих в своих компаниях; так объясняет этот факт председатель правления "Сони" А.Морита: "Если кто-нибудь достигает успеха в качестве профсоюзного руководителя, мы проявляем к нему большой интерес, потому что людей именно такого типа мы подбираем на должность менеджеров - людей, которые умеют убеждать других, которые могут пробудить желание сотрудничать с ними". ([10], c.203)
Отсутствие у начальников отдельных кабинетов, постоянное присутствие руководства на производстве, ношение как рядовыми работниками, так и управляющими одинаковой формы рабочей одежды, без каких либо атрибутов иерархии - эти и многие другие особенности управленческой политики японских фирм также способствуют воспитанию у сотрудников фирмы чувства, что они - члены одной семьи, объединенные общей судьбой.
В целом, если американские менеджеры обращают главное внимание на технические аспекты организации производства, то японские - на формирование нужного настроя у работников. Японская фирма стремится создать для работников специфическую атмосферу, в которой он ощущал бы себя защищенным и опекаемым, а также способным реализовать свои жизненные намерения; во многом это проявляется в особенностях кадровой политики японских фирм, которые будут рассмотрены далее.
IV. ОСОБЕННОСТИ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ЯПОНСКИХ ФИРМ
1. "Пожизненный найм"
Управление кадрами занимает центральное место в системе управления японских фирм. Так, главный принцип "Мацусита дэнки" - "Кадры решают все!". На предприятиях фирмы "Ниссан" также часто можно увидеть лозунг: "Предприятие - это кадры!" (Ц32) Акио Морита, председатель правления "Сони Корпорейшен", пишет: "В основе всего, что мы пытаемся сделать, стоят люди".
Японские управляющие убеждены, что увеличение продуктивности производства находится в прямой зависимости от эффективности использования трудовых ресурсов: оно достигается в первую очередь не внедрением передовых технологических методов, хотя они, без сомнения, чрезвычайно важны, а организацией управления персоналом. По замечанию В.Цветова, "американский бизнесмен вкладывает деньги сначала в капитальное строительство, в технологию, в оборудование и только потом в персонал, тогда как японский бизнесмен - прежде в персонал, а уж затем в капитальное строительство, технологию и оборудование". ([13], c.36)
Разгадка более быстрых, чем в других развитых капиталистических странах, темпов роста экономики и производительности труда в Японии, более высокого качества продукции заключается не только в использовании передовой технологии и новейшего оборудования. По мнению большинства исследователей, основа японского менеджмента - управление персоналом, и успехи именно в этой области позволили японским фирмам добиться значительных успехов, поскольку научно-техническая революция - плод человеческого знания, и ее продолжение целиком зависит от усилий человека, а не машин.
Поэтому японские компании придают большое значение созданию эффективной системы стимулов. По словам Р. Хасимото, менеджера одной из японских компаний, "надо создать условия, которые побуждали бы главную производительную силу быть высокопроизводительной. Необходимо, чтобы именно условия, а не управляющие заставляли рабочих эффективно трудится. Если появляются такие условия, сколь дорого они не обходились бы, тогда и вложения в капитальное строительство, в передовую технологию оказываются ненапрасными и прибыль многократно увеличивается". ([13], c.36)
Особое место среди средств мотивации в японских компаниях занимает система пожизненного найма. Такая система применяется чаще всего на крупнейших, крупных (с числом занятых более 300 человек) и отчасти средних предприятиях (число занятых от 30 до 299 чел.), поскольку именно такие предприятия могут добиться достаточной для использования этой системы стабильности своего положения. "Пожизненный наем" распространяется только на постоянных сотрудников фирм и охватывает около 20-25% занятых в экономике страны.
Сущность "пожизненного найма" заключается в том, что, будучи принятым на работу, человек остается в фирме до пенсии и фактически не может быть уволен. Связь человека с предприятием не ослабевает и после выхода на пенсию, нередко используется "повторный наем", о котором речь пойдет ниже (гл.IV, п.3). Фактически до самой смерти работник продолжает оставаться в тесном контакте со своим предприятием, что и позволяет называть эту систему действительно пожизненным наймом.
Историю системы "пожизненного найма" проследить довольно трудно. Однако есть основания утверждать, что она зародилась в самурайской общине еще при феодализме. Известно, что самурай служил только одному господину и не искал себе лучшего. Подобное постоянство отношений имело место и в отношениях между коммерсантом и его учениками, которые трудились на своего хозяина по 25-30 лет, терпеливо дожидаясь, когда тот позволит им открыть собственное дело. Нечто подобное наблюдалось и в японских ремесленных мастерских. Так или иначе, элементы пожизненного найма имеют в Японии давнюю историю. Свой же современный вид эта система приобрела, безусловно, в послевоенное время, когда компаниям законодательно было запрещено увольнять постоянных сотрудников. И хотя закон был введен по настоянию американских реформаторов, система "пожизненного найма" получила дальнейшее развитие в Японии именно потому, что для этого существовали объективные условия.
"Пожизненный наем" выгоден руководителям компаний, поскольку, таким образом, сводится к минимуму текучесть рабочей силы, т.е. из компании не будут уходить работники, обладающие ценными знаниями и опытом, в подготовку которых компания вкладывала собственные средства. Отчасти за счет действия системы "пожизненного найма" текучесть кадров в Японии в 6-8 раз ниже, а в концернах "Мацусита дэнки", "Сони", "Тоёта", "Ниссан" она не превышает 1,5-2%. ([13], c.125)
Выгоду от системы "пожизненного найма" ощущают также и работники. С первых дней работы в фирме они проникаются уверенностью, что пока фирма существует, их занятость гарантирована. По достижении 60 (а в некоторых фирмах 65) лет они выйдут на пенсию, и фирма выплатит им солидные выходные пособия. Даже если фирма окажется в полосе затруднений, их не уволят, как это принято в странах Запада. В крупных японских фирмах практикуются различные методы выхода из спада, однако к увольнению постоянных работников стараются не прибегать. Для работников японских компаний эти обстоятельства служат важнейшим мотивационным фактором.
Японские рабочие принимают "пожизненный наем" как должное, более того, они активно стремятся попасть в сферу его действия. Кроме указанных выше причин, здесь также действуют особенности национальной психологии. Так, потеря работы в Японии рассматривается как личная катастрофа, не только наносящая работнику материальный ущерб, но и унижающая его в социальном плане: увольнение ассоциируется с отсутствием традиционного трудолюбия, а также с неспособностью работника добиться признания со стороны фирмы. Уволенные или оставившие работу японцы обрекаются в известной степени на изоляцию, и им трудно себя реабилитировать в глазах членов своего окружения; такие люди, как правило, становятся бременем для семьи и родственников. В результате всех этих причин стабильность занятости для японцев имеет очень важное значение.
У системы пожизненного найма есть и отрицательные стороны. Одна из них - разрыв между высокооплачиваемым положением пожилого работника и его реальной отдачей. Расходы на избыточное количество крупных служебных должностей, занимаемых персоналом старшей возрастной группы, тяжелым бременем ложатся на финансы компании. И, тем не менее, в начале 1990 года 85% японских компаний сохраняли у себя систему "пожизненного найма" ([13, c.137): "пожизненный найм" является важным средством мотивации для работников японских компаний, и, видимо, это обеспечивает ему будущее.
2. Поиск и найм работников
Каждый год в начале апреля, т. е. по окончании учебного года, японские фирмы нанимают выпускников школ и университетов, которые заполняют вакансии постоянного штата. Как правило, в компании набирается молодежь - выпускники школ, колледжей и университетов обычно в возрасте до 22 лет. Поскольку для работы в компании люди подбираются надолго, выбор подходящих кандидатур является очень важным делом: отбор проводится на конкурсной основе с помощью всевозможных тестов, проверок уровня интеллекта и способности к взаимодействию с коллегами.
Следует отметить, что объем и специфика знаний, полученных кандидатом в учебном заведении, имеют гораздо меньшее значение по сравнению с его способностями, поскольку в большинстве фирм существуют программы производственного обучения, осуществляемого не только на начальном этапе работы сотрудника в фирме, но и на всех последующих. Поэтому вступительные экзамены и различные тесты ориентированы в основном на выявление способностей кандидата. Важное значение также имеет оценка способностей взаимодействия с коллегами, поскольку практически на любом участке производства работник будет сталкиваться с необходимостью совместной работы.
В большинстве фирм успешное преодоление "вступительных экзаменов" не является гарантией зачисления в штат сотрудников. На многих фирмах практикуется испытательный срок 1-2 года, и только после этого периода кандидат становится наконец сотрудником компании. В крупнейшей фирме "Тоета дзидося" испытательный срок в 3 года перед зачислением на фирму должны пройти все, даже простые рабочие.
Японские фирмы предпочитают брать надежных людей, поэтому в Японии большое распространение получила практика "семейного найма", когда на работу в компанию принимают детей и родственников уже работающих сотрудников. По той же причине выпускникам престижных университетов гораздо проще устроится на работу, чем выпускникам рядовых учебных заведений: считается, что если кандидат сумел поступить в престижный университет и успешно его закончить, то он успешно справится с обязанностями, которые ему доверят исполнять в фирме.
Важное значение при устройстве на работу имеют рекомендации; так, в фирму "Мацусита дэнки" нельзя устроиться без рекомендации, причем рекомендующий должен пользоваться доверием концерна. ([13], c.141)
Следует также отметить, что в Японии не принято переманивать работников из одной компании в другую: такая политика, по мнению руководства большинства компаний, подрывает преданность сотрудников компании, поскольку означает пренебрежительное отношение к людям, которые стараются продвинуться.
3. "Повторный найм"
Наряду с системой "пожизненного найма" используется также система "повторного найма", позволяющая сохранить в компании работников, обладающих ценными навыками и опытом, и в то же время позволяющая регулировать численность персонала.
Пенсионный возраст на большинстве японских предприятий составляет 60 лет, исключение делается только для управляющих высшего ранга. Покидая предприятие, пенсионер получает от компании единовременное пособие в размере 4-5 годовых окладов, после чего других выплат не производится. Если учесть, что продолжительность жизни в Японии составляет более 70 лет, становится ясно, что человеку, вышедшему на пенсию, обойтись только этой суммой будет очень нелегко. Однако у работника есть возможность вновь быть принятым на работу в компанию, но в таком случае его оклад будет меньше, чем до выхода на пенсию, и с течением времени повышаться не будет. Сам пенсионер переводится в разряд временных рабочих и может быть уволен. Эта система и получила название "повторного найма".
4. Система заработной платы
Японцы проявляют удивительное для западного человека безразличие к дифференциации трудовых нагрузок: их отношение к вознаграждению за труд может быть охарактеризовано фразой: "от каждого - по способностям, каждому - по потребностям." По мнению японцев, поскольку люди отличаются друг от друга своими природными данными, оценивать труд нужно по их возможностям, а вознаграждать примерно одинаково, поскольку каждый вкладывает в свой труд все, на что он способен.
Уравнительный взгляд на вознаграждение за труд сложился, возможно, еще в японской сельской общине. Каждый член общины, включенный в изнурительный процесс выращивания риса, делал все, что мог. При этом сильный работал более производительно, чем слабый. Тем не менее, плата за труд была одинаковой. В общинной среде считалось неподобающим требовать привилегий за большой трудовой вклад. Такое состояние дел просуществовало вплоть до воцарения капиталистического способа производства, оставив глубокий след в японском национальном характере.
Учитывая особенности японской психологии, управляющим японских компаний непросто было найти ответ на вопрос: "Как вознаграждать работников?". Ответ был найден в рамках компромисса: на японских предприятиях утвердилась система оплаты работников по старшинству. Суть ее состоит в том, что размер заработной платы напрямую зависит от продолжительности непрерывного стажа: за каждый очередной год этого стажа полагается автоматическая прибавка к зарплате. Это означает, что всем вновь нанятым назначается одинаковая заработная плата, которая дополняется ежегодными прибавками за опытность. Такой тип вознаграждения удачно сочетается с уравнительной психологией японского общества, и в то же время позволяет дифференцировать вознаграждение каждого работника.
Японские менеджеры стараются не упускать из виду тот факт, что ни переплата, ни недоплата не могут обладать такой мотивационной силой, как оптимум. Мотивационная сила вознаграждения за труд в Японии оказывается максимальной в том случае, если заработная плата соответствует принципу равенства, если она стабильна и позволяет обеспечить необходимый объем потребления. Оплата по старшинству в общем и целом отвечает этим условиям.
В структуре заработной платы центральное положение занимает базисная ставка. Размер ее по японским понятиям, должен быть таковым, чтобы обеспечить работникам прожиточный минимум. Кроме того, работникам японских компаний выплачиваются различные надбавки, которые могут в несколько раз превышать размер основной ставки; надбавки позволяют увеличить размер заработной платы до оптимума, обеспечивающего необходимый объем потребления. (Оптимальным японцы издавна считают вознаграждение, которое позволяет спланировать семейный бюджет таким образом, чтобы определенную сумму - примерно 1/5 часть доходов - отложить в виде сбережений).
С учетом названных выше принципов, заработная плата японского работника складывается из трех компонентов: базисной ставки, надбавок и бонусов (последние выплачиваются два раза в год - в июне и декабре). В структуре заработной платы на базисную ставку приходится 70-80%, а на надбавки - 20-30%.
Увеличение базисной ставки на основе ежегодных прибавок происходит на разных этапах трудовой деятельности по-разному:
а) до обзаведения семьей (до 30 лет) - умеренно восходящая кривая;
б) после женитьбы и рождения детей (30-40 лет) - крутой подъем;
в) по достижении производственной зрелости (40-45 лет) - снова умеренно восходящая кривая.
В предпенсионный период базисная ставка почти не увеличивается. По мнению японских управляющих, сотрудники фирмы "чувствуют себя более уверенно, если их заработная плата повышается с их возрастом по предсказуемой кривой". ([10], c.260).
Работникам японских компаний выплачиваются многочисленные надбавки, такие как надбавки за мастерство (не за индивидуальное, а за групповое), надбавки на семью (на неработающую жену и детей), надбавки за исполнение должности по руководству людьми (эта надбавка предназначена для покрытия расходов на угощение подчиненных и клиентов при установлении с ними деловых контактов), надбавки за сверхурочную работу (выплачиваются только рядовым работникам и специалистам, руководители их не получают) и т. д.
Размер бонусов определяется прибылями фирмы. У процветающей компании размер бонуса может превышать базисную ставку в пять и более раз; на государственных предприятиях размер бонусов примерно в три раза больше базисной суммы заработной платы рядового работника. ([11], c.69)
Ставки заработной платы в японских компаниях по сравнению с западными фирмами относительно слабо дифференцированы. Так, различие в заработной плате президента крупной фирмы и вновь принятого рабочего выражается в Японии соотношением 10:1 и резко уменьшается по мере перехода к среднему и низшему эшелонам менеджеров; размер заработной платы работника в возрасте 45 лет примерно 2.5 раза больше заработной платы 20-летнего работника. Относительно слабо выраженная дифференцированность заработной платы предотвращает возникновение негативных эмоций среди работников и оказывается поэтому существенным фактором побуждения последних к высокой трудовой активности.
Очевидно, что система заработной платы, используемая на японских предприятиях оказывает значительную поддержку системе пожизненного найма, поскольку заработная плата повышается прежде всего в зависимости от увеличения стажа работы в компании. Поэтому человек, покинувший компанию "в середине карьеры", на новом месте, как правило, будет получать зарплату, равную зарплате самого молодого работника и намного меньшую, чем зарплата коллег одного с ним возраста. Это, конечно, не стимулирует переходы из одной фирмы в другую.
5. Система должностного продвижения
Социальные потребности, которые проявляются в стремлении принадлежать к социальной группе и занимать в ней определенное место, пользоваться вниманием и уважением окружающих, как уже отмечалось выше, имеют для японцев первостепенное значение. Поэтому перспективы продвижения по службе являются для японских работников важным мотивационным фактором.
Характерной особенностью японских компаний является поиск кандидатур на освободившиеся должности внутри фирмы; только если квалифицированный кандидат не найден, отбор осуществляется на стороне. Такая политика, по мнению японских управляющих, содействует стабилизации состава работников и созданию благоприятного социального климата.
В большинстве японских компаний действует система должностного продвижения по старшинству. Сущность ее заключается в том, что при выборе кандидата на выдвижение определяющими критериями являются возраст и стаж. И хотя при выборе кандидата учитывается также уровень его образования и способности, ориентация на возраст и стаж все же является определяющей.
Типичная японская фирма организована в виде пирамиды. В ее структуре выделяются три уровня:
1) высшая администрация (кэйэйся);
2) среднее управленческое звено (канрися), которое включает заведующих отделами, секциями и подсекциями;
3) рядовые работники управления (иппанся).
В соответствии с системой продвижения по старшинству, выпускник университета может занять должность руководителя подсекции через 7 лет после поступления в фирму, т. е. в возрасте 30 лет; в возрасте 40 лет ему разрешается продвинуться до заведующего секцией, а в возрасте 50 лет - до заведующего отделом и далее - до директора.
Система продвижения по старшинству обладает рядом преимуществ. Во-первых, она ослабляет конкуренцию между отдельными работниками за освобождающиеся вакансии. Во-вторых, она отвечает существующим в стране представлениям об особой ценности работников, обогащенных производственным опытом, навыками, а таковыми в первую очередь считают старших по возрасту. В-третьих, она поддерживает существующую в Японии уравнительную психологию: "каждый в свое время займет соответствующее положение". Таким образом, система продвижения по старшинству отвечает ценностным ориентациям японского общества и способствует созданию в компании благоприятного социального климата.
Следует, однако, отметить, что в основе системы продвижения по старшинству заложено противоречие между способностями, знаниями работника и старшинством как основным критерием продвижения. Поэтому для продвижения в японских компаниях все большее значение имеют способности и репутация работника.
6. Иерархические перестроения
Суть иерархических перестроений заключается в том, что работники компании постепенно, но, в сущности, безостановочно передвигаются от низкого статуса к высокому. Эта практика имеет место, как на частных, так и на государственных предприятиях, а также в государственных учреждениях.
В первый год работы новички попадают под опеку работников, имеющих некоторый стаж; деятельность каждого нового работника контролируется со стороны опекунов, которые, как правило, добросовестно и не жалея времени помогают своим подопечным. На следующий год, когда в апреле приходит новое пополнение, вчерашние новички сами становятся опекунами. Их статус тем самым поднимается на ступеньку выше. Подобным же образом они продвигаются в течение всех последующих лет работы в компании. Иными словами, в японской фирме осуществляются постоянные перестроения работников, результатом которых оказывается поднятие их на новую, более высокую социальную ступень. Повышения эти могут быть не столь значительны, однако их регулярность создает у людей ощущение непрерывного роста.
Кроме того, в результате подобных перестроений у компаний отпадает потребность в больших штатах мастеров и контролеров, поскольку их обязанности с успехом исполняют продвинувшиеся по должностной иерархии работники.
Следует также отметить, что "шефство" старших над новичками способствует социализации вновь нанятого работника, его вхождению в новый коллектив.
7. Методы материального стимулирования
Японская управленческая философия испытала влияние мотивационных доктрин Запада (в основном американских), ориентированных на индивида, на индивидуальную психологию. Одной из таких доктрин была теория "экономического человека", родоначальником которой был американский инженер Ф. Тейлор. Он выдвинул идею о том, что оплата труда рабочего должна зависеть только от его выработки. При этом Тейлор исходил из положения, что рабочий эффективно реагирует исключительно на материальные стимулы.
Японцы одними из первых в мире познакомились с положениями этой теории. И хотя в целом эта доктрина не могла их удовлетворить, поскольку она делает упор на индивидуалистические начала, в послевоенный период ее направленность на обогащение стала в какой-то мере импонировать японцам; личное потребление было провозглашено в Японии добродетелью, в связи с чем работников призвали к "обогащению посредством хорошей работы", и многие японцы откликнулись на этот призыв. Именно в послевоенный период, т. е. когда в полный голос заговорили о "японском чуде", иностранные журналисты окрестили японцев "работоголиками". Иными словами, на определенном этапе материальное стимулирование показало себя в Японии эффективным побудительным фактором.
В настоящее время большинство японских компаний используют множество мер материального стимулирования помимо заработной платы. Например, компании часто оплачивают затраты работника на дорогу до предприятия, а также большую часть расходов на медицинское обслуживание; компании также предоставляют своим работникам жилье по более низким, чем рыночные, ценам и предоставляют займы для покупки домов. Так как ставка процента в коммерческих банках и других финансовых институтах относительно высока, компания берет займ у банков и предоставляет его своим работникам по более низкому проценту.
Подобные меры позволяют добиться определенных успехов; однако, управляющие японских компаний отдают себе отчет в том, что побудительная сила одних только материальных факторов оказывается недостаточной.
Кроме того, методы материального поощрения, как полагают японцы, имеют и недостатки: они чреваты опасностью превращения мотива в цель, недостаточно гибки в условиях насыщения рынка личного потребления, и кроме того, способны отрицательно воздействовать на традиционные представления японцев о труде, о самом смысле трудовой активности.
Труд, как таковой, издревле находился на первых местах в иерархии ценностей японского народа. Японец приучен к благоговейному отношению к труду; многие исследователи отмечают, что японцы "преклоняются перед трудом, как перед неким божеством", и слишком настойчивый упор на материальные стимулы может негативно повлиять на формирование такого отношения. ([11], c.62) "Преклонение перед трудом" само по себе является для японца важным мотивационным фактором. Именно с позиций благоговейного отношения к труду, предвкушения удовлетворенности от исполненной работы японец воспринимает жесткую дисциплину, высокую интенсивность труда, работу в сверхурочное время. Поэтому очевидно, что управляющие японских компаний заинтересованы в сохранении такого отношения к труду со стороны своих работников.
Система "пожизненного найма", системы заработной платы и должностного продвижения, иерархические перестроения и методы материального стимулирования образуют в японских компаниях эффективно действующую систему стимулов. Однако, одной лишь системы стимулов, то есть внешних побудителей к трудовой деятельности, недостаточно для наиболее полного раскрытия способностей работников фирмы. Поэтому важное место в японской системе управления занимают методы мотивации, ориентированные на проявление инициативы работника и позволяющие в наибольшей мере раскрыть его творческие способности.
V. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ТВОРЧЕСКИХ СПОСОБНОСТЕЙ РАБОТНИКОВ
Японские менеджеры понимают управление прежде всего как деятельность, тесно связанную с организацией людей. В японских компаниях полагают, что "о качествах менеджера надо судить по тому, как хорошо он может организовать большое число людей и насколько эффективно он может добиваться наилучших результатов от каждого из них, сливая их в единое целое" ([10], c.220), поскольку именно от степени применения творческих способностей каждого работника зависит успех фирмы в целом. Поэтому в японских фирмах решающее значение придается развитию способностей и поощрению инициативы работников.
1. Ротации должностей и профессиональное обучение
Огромную роль в мобилизации усилий работников играет система профессиональной подготовки. Профессиональное обучение работников в японских компаниях осуществляется посредством постоянно действующей системы производственного образования.
Прежде всего, все вновь нанятые работники начинают с самых азов, с изучения деятельности фирмы в целом, и лишь затем стажируются по своей должности; таким образом, работник получает представление о разных областях деятельности фирмы. Так, в фирме "Сони" всех вновь принятых в компанию инженеров направляют сначала на работу на производственном конвейере, где они пребывают достаточно долго, чтобы "понять, как производственная технология согласуется с тем, что они делают". ([10], c.208)
Большинство японских фирм организуют обучение своих работников на курсах повышения квалификации. Необходимо отметить, что работники на курсах повышения квалификации большую часть времени посвящают изучению прикладных дисциплин - именно тех, которые им в ближайшем будущем станут необходимы; преподавание этих дисциплин строится с точным учетом плана внедрения новых технологических линий, необходимых для производства новой продукции.
Кроме того, в японских компаниях осуществляются непрерывные должностные ротации: через каждые 3-5 лет (в зависимости от традиций фирмы), происходит переучивание персонала на новые специальности в рамках основной профессиональной зоны. У рядовых рабочих и специалистов показатель частоты ротации зависит от возраста, стажа и специальности и может колебаться от 4 до 7 лет. Ротация происходит тем чаще, чем масштабнее компания.
Например, в фирме "Мацусита дэнки" каждый год 5% сотрудников переводится с одного профиля работы на другой. В отношении менеджеров, эта цифра доходит до 1/3 их численности. В результате со временем большая часть работников оказывается подготовленной для работы практически по всем основным специальностям, необходимым фирме. Во многих случаях это решает проблему взаимозаменяемости; вместе с тем, расширяется сфера взаимопомощи работников.
Кроме того, практика ротаций показывает, что рабочий-универсал овладевает техникой нового поколения быстрее, чем узкий специалист. Это тем более важно на современном этапе научно-технической революции, когда передовые технологии, а, следовательно, станки и механизмы обновляются через каждые 5-7 лет, и этот период постоянно сокращается.
Вследствие ротаций рабочий не ощущает привязанности к конкретной работе. Он чувствует себя не носителем какой-то определенной профессии, а представителем "фирмы-семьи" в целом. Поэтому он не испытывает сожаления, когда в силу производственной необходимости ему приходится выполнять новую работу.
Таким образом, осуществление ротаций позволяет повысить уровень компетентности работников, активизировать заложенный в них творческий потенциал, а также поддержать в работниках чувство сопричастности к деятельности фирмы в целом.
Передвигаясь в рамках фирмы с одной работы на другую, с одного места на другое, служащий не только знакомится с производством, но и знакомится с новыми людьми, как бы вплетается в сеть личных отношений. В связи с этим практику ротаций в японских компаниях также используют для формирования психологически совместимых коллективов. Психологической совместимости рабочей группы в японских компаниях придают большое значение, поскольку лишь такой коллектив способен добиться высокой производительности и отличного качества продукции.
Формирование психологически совместимых групп происходит следующим образом. В процессе ротаций работник, приходя на новое рабочее место, попадает под опеку нового начальника, который со временем пишет на своего подопечного характеристики - производственную и психологическую. Эти сведения попадают в компьютерное досье и дополняются психологическими оценками других начальников, получаемыми в процессе ротации. В конце концов, кадровики выведут психологический портрет работника и определят его в коллектив совместимых с ним людей.
Комплектование бригад, групп, отделов по принципу психологической совместимости облегчается системой оплаты труда, основывающейся на учете возраста и стажа. При переходе, к примеру, из бригады в бригаду рабочий не теряет в заработке.
Таким образом, анализ итогов ротации вносит существенный вклад в решение проблемы эффективной расстановки кадров, чему в японских компаниях придают первостепенное значение. По словам К. Мацусита, "поставить человека на свое место - значит получить от него максимальную отдачу". ([11], c.160)
2. Кружки контроля качества
Японские фирмы придают очень большое значение обеспечению высокого качества производимых ими товаров и услуг. Прежде всего, это связано с тем, что в условиях жесткой конкуренции, господствующей как на внутреннем, так и на внешних рынках, качественная продукция является более конкурентоспособной. Кроме того, обеспечение качества товаров длительного пользования снижает издержки фирмы на послепродажное обслуживание. Однако, одной из наиболее важных причин, по которой японские фирмы стремятся обеспечить высокое качество своей продукции является поддержание хорошей репутации фирмы. В целом, работники практически каждой японской фирмы осознают, что "качество определяет судьбу предприятия".([13], c.178)
Управляющие японских предприятий первостепенное значение придают контролю качества: основной задачей в управлении производством является обеспечение высокого качества выпускаемой продукции; уровень производительности при этом имеет вторичное значение. Так говорит об этом один из управляющих фирмы "Санье электрикс" в Сингапуре: "Мы не очень беспокоимся о росте производительности, потому что наша производственная система организована таким образом, что производительность будет расти автоматически. Но мы самым серьезным образом беспокоимся о том, чтобы помешать выпуску товаров с дефектами - через поддержание строгого контроля качества, распространяющегося на машины и оборудование, заготовки и инструменты". ([8], c.219)
Японские управляющие понимают, что контроль качества требует большего, чем простое использование статистических методов в процессе контроля: для повышения качества продукции необходимо добросовестное выполнение обязанностей всеми работниками в каждом производственном процессе. Поэтому задачи по контролю качества не должны возлагаться исключительно на специалистов по контролю качества; за них должны быть ответственны все рабочие и служащие компании. В связи с этим, кружки контроля качества, о которых речь пойдет ниже, являются важным элементом в системе мероприятий по повышению качества продукции.
Кружок контроля качества - это небольшая группа людей (от 3 до 12 человек), самостоятельно выполняющая работу по контролю качества на одном рабочем месте. В кружке есть свой лидер, являющийся формальным руководителем, однако в процессе деятельности кружка все его участники попеременно выполняют эту функцию. Обычно кружок контроля качества имеет план работы на год, а число разрабатываемых тем зависит от количества членов кружка и колеблется от 3 до 5. Перед каждым участником кружка ставится определенная задача, а затем контролируется ее поэтапное выполнение. Цели кружка контроля качества всегда очень конкретны: за данное время при помощи определенных методов обеспечить определенное повышение уровня качества.
Для своих занятий кружки контроля качества собираются обычно 1-2 раза в месяц, чаще всего после работы, во время обеда или в выходные дни. В некоторых компаниях собрания кружков являются добровольными; в ряде компаний они проводятся в рабочее время, и если собрание продолжается после окончания рабочего дня, участники получают сверхурочную оплату. Цель кружков, во-первых, в том, чтобы дать возможность каждому члену кружка проявить свои способности. Во-вторых, у работников возникает удовлетворенность трудом. И таким образом, кружки помогают добиться высокой производительности и высокого качества.
Повестка дня заседаний кружков контроля качества никогда не навязывается администрацией. Она может посоветовать тему, но никогда не настаивает, чтобы кружок обязательно с ней согласился. Ни в один из кружков не входит инженер или менеджер, поэтому рабочие не испытывают при выступлениях стеснения из-за того, что не всегда выдвигаемые предложения оказываются технически грамотными. Высказаться имеют право все члены кружка; в столкновении мнений выясняются достоинства и недостатки вносимых предложений. Возможность задавать вопросы и получать на них ответы делает предложения понятными и близкими каждому, создавая впечатление коллективного авторства. Итог собрания, как общую групповую идею записывают в резолюцию собрания. Зачастую в уточнении технических деталей проекта требуется помощь администрации. Как правило, администрация в таком содействии никогда не отказывает.
Вопросы, обсуждаемые в кружках контроля качества, не обязательно связаны с качеством. В "Ниссан", например лишь 22% кружков занимаются вопросами качества. 29% - ищут пути снижения себестоимости продукции или повышения эффективности производства на своих участках, 26% - думают над дополнительными способами более рационального использования оборудования. В "Мацусита дэнки" половина тем, взятых кружками для разработки, охватывает вопросы обеспечения качества, а 40% - повышения производительности труда. В других фирмах кружки борются за снижение издержек производства, усовершенствование инструмента и оборудования, улучшение технологического процесса. Иными словами, кружки контроля качества стали средством развития и использования творческой энергии и инициативы работников.
Деятельность кружков контроля качества позволяет добиться значительного повышения эффективности производства и, соответственно, прибылей фирмы. Так, фирма "Ниссан" с 1978 по 1984 год сэкономила благодаря деятельности кружков контроля качества 160 миллионов долларов. Предложений кружков набирается в Японии в расчете на одного рабочего до 60, а в "Мацусита дэнки" до 99 ежегодно. В 1983 году кружки контроля качества внесли 827859 предложений, 80% из них были внедрены. ([13], c.179)
Большинство компаний имеет специальные организации для содействия кружкам качества. С целью координации работы кружков компании организуют отчетные семинары на уровне цеха или завода, а также на уровне всей фирмы, на которых участники кружков обмениваются информацией о результатах работы. Группы, представившие наилучшие предложения, компания награждает премией.
В японских компаниях используются меры преимущественно морального поощрения активности работников в кружках контроля качества: особо отличившимся работникам вручаются почетные знаки и медали, авторам наилучших проектов предоставляется возможность выступить со своими предложениями на региональной конференции.
Важной функцией кружков качества является обучение рабочих: бригадир или квалифицированный рабочий, изучивший новую технологию, обучает других членов кружка. Участвуя в обсуждении, члены кружка получают возможность повысить свой профессиональный уровень. Таким образом, кружки качества играют важную роль в развитии профессиональных навыков работников.
На собраниях кружков качества вырабатывается также большое количество предложений по улучшению производства, которые в итоге позволяют значительно увеличить производительность.
3. Предложения работников по усовершенствованию производства
Японские компании поощряют внесение рационализаторских предложений своими работниками. "Компания ничего не достигнет, если взвалит всю умственную работу на руководство. В компании каждый должен вносить свой посильный вклад, и вклад работников нижнего звена не должен ограничиваться только физическим трудом. Мы настаиваем на том, чтобы все наши работники вкладывали свой ум", - пишет А. Морита. ([10], c.214)
Японские компании получают от своих работников в среднем по 8 рационализаторских предложений в год, причем около 90% из них реализуются. По словам А.Мориты, " большинство предложений непосредственно связаны с работой их автора, поэтому мы находим их разумными и полезными. Кто, в конце концов, может лучше подсказать нам, как построить ту или иную работу, чем люди, которые ее выполняют?" ([10], c.214)
Работники, выдвинувшие предложение, получают от компании вознаграждение, размер которого зависит от ценности предложений. Зачастую величина вознаграждения невелика, однако назначением его является в основном моральное поощрение: компания таким образом стремится показать работникам, что она ценят их идеи и вклад в производство.
Осуществление предложений по улучшению производства позволяет значительно увеличить эффективность работы компании. Каждое отдельное нововведение, предложенное рабочими, может не оказать заметного влияния на производительность; однако, по мере увеличения числа осуществленных нововведений в итоге происходит значительное увеличение производительности.
4. Поощрение инициативы работников
Как отмечают многие исследователи, главной чертой японских менеджеров является предприимчивость - изобретательность, находчивость, умение быстро ориентироваться в меняющейся ситуации и находить оптимальный выход из затруднительных положений. Во многом это связано с тем, что в японских компаниях поощряются самостоятельность и инициативность работников.
В частности, это проявляется в большой степени самостоятельности, которой наделяются управляющие низшего и среднего звена. Им предоставляется возможность самим формулировать цели, и после их одобрения вышестоящим руководством предоставляется свобода в выборе методов для достижения цели. Так, управляющие среднего звена (руководители секций и отделов) "наделены исключительно широкой зоной служебной компетенции, в которую высшая администрация вторгается лишь в достаточно редких случаях". ([11], c.153)
Поощрению инициативы и предприимчивости работников также содействует метод, который можно назвать имитацией структур мелкой фирмы в рамках гигантской компании. В частности, такова организационная структура "Сони Корпорэйшн". Иногда образование структур мелкой фирмы осуществляется путем прямого выделения подразделений, обладающих большой степенью самостоятельности. Подразделения образовываются с целью реализации какого-либо проекта; когда цель достигнута, подразделение расформировывается. Для реализации проекта могут быть выделены не одна, а несколько групп. (Так, над проектом видеомагнитофона в фирме "Сони" независимо работали десять исследовательских групп.) В результате исследования независимых групп взаимно дополняют друг друга, и итог общей работы оказывается лучшим, чем при работе одной группы.
Часто подобие малой фирмы создается путем наделения энтузиаста особыми полномочиями. Управляющие большинства японских компаний осознают, что энтузиаст - это ценнейший капитал, которым располагает фирма: никакие методы морального или материального поощрения не способны заставить работника прилагать столько усилий для достижения цели, сколько их прилагает энтузиаст. В малой фирме он, как правило, является главой или техническим директором компании и, следовательно, решающим образом влияет на ее деятельность. В крупной организации, напротив, энтузиаст часто оказывается не у дел, поскольку придерживается малопонятных для большинства взглядов. Даже если его проект принимается, дело часто кончается фиаско, поскольку те, кому поручают задание, не обладают энтузиазмом, необходимым для преодоления трудностей, неизбежных в новом деле. Японские компании используют ряд мер с целью разрешения этого противоречия.
Так, в компании "Сони" энтузиасту поручают возглавить соответствующий проект. Успехи самого руководителя "Сони" А. Мориты в этом качестве в реализации проекта "Уокмэн" или профессионального музыканта Н. Ога, создавшего уникальную службу музыкальной экспертизы продукции "Сони", - лишь немногие примеры, подтверждающие эффективность этого метода.
Существуют случаи, когда компания не берется за осуществление предложенного работником проекта. В таких случаях компании нередко помогают работнику начать собственное дело. Так, один из ученых "Сони" предложил идею плазменного дисплея, однако компания сочла, что ее можно будет воплотить лишь в отдаленном будущем. Поскольку работник изъявил желание продолжить работу над проектом, фирма помогла ему начать собственное дело. Так говорит об этом А.Морита: "Нам не хотелось отпускать такого талантливого работника, но мы понимали, что, поскольку у него столь сильное желание стать независимым, он сможет лучше применить свои таланты в собственном деле". ([10], c.240)
Следует также отметить, что когда фирма берется за осуществление предложенной работником идеи, ее автор продолжает нести ответственность за содействие в ее осуществлении на всех этапах производства (работая с техническим специалистами, проектировщиками, производственниками и сбытовиками) и доводит ее до логического конца.
В результате подобных методов управления, содействующих проявлению инициативы и самостоятельности работников, в японских фирмах преобладает дух семейного предприятия, а их сотрудники могут считать себя не просто частью команды, но также предпринимателями, которые с выгодой и творчески вносят свой вклад, содействуя успеху общего дела. ([10], c.240)
5. Цель как средство управления
Успех японской промышленности в послевоенное время в значительной мере обусловлен использованием западных технологий; однако, японские предприниматели осознали тот факт, что надеяться на чужие лицензии - значит проиграть в конкурентной борьбе, поэтому японцы проявили максимум изобретательности в развитии западных идей и изыскании путей их практического применения.
Поиск и использование нововведений позволили Японии занять лидирующее положение в области бытовой электроники, автомобилестроения и многих других областях. По мнению многих исследователей, "в сфере нововведений японцам, в сущности, нет равных в мире". ([11], c.28) Активная разработка и внедрение нововведений во многом связаны с такими специфическими методами японского управления, как организация кружков контроля качества и поощрение работников за внесение рационализаторских предложений. Однако, в основе нововведений, то есть идеи, воплощенной в изделие, лежит присущее японцам стремление найти практическое применение своим знаниям.
Согласно официальным данным американских экспертов, из 500 наиболее важных изобретений за период с 1953 по 1973 г. только 34 (7%) принадлежат японцам; за послевоенный период Нобелевской премии в области естественных наук и медицины удостоились лишь 7 японцев, тогда как за тоже время нобелевскими лауреатами стали 130 американцев; Дания, чье население в 24 раза меньше, чем в Японии, имеет 9 лауреатов Нобелевской премии. ([13], c.319) Иными словами, японский вклад в фундаментальные исследования и прорывные открытия весьма невелик.
Этот вывод не означает, что японские ученые менее талантливы, чем их западные коллеги; скорее, их усилия сконцентрированы в другом направлении - на практическом применении полученных знаний. Так, еще в XIII в. буддийский ученый монах Догэн в своих трактатах писал, что японцы глубоко проникают в сущность явлений, однако результатом этого проникновения обычно бывают не теоретические обобщения, а применение знаний на практике. ([11], c.33)
Многие современные исследователи также отмечают, что "японцы стараются до дна вычерпать все полезное из того, что дает им культура", выказывая "исключительную способность там, где явно видна цель деятельности". ([11], c.30)
Эта черта национальной психологии нашла свое воплощение в важном управленческом принципе, широко используемом в японских фирмах: постановка крупной и понятной всем, вплоть до рядового работника, цели, является эффективным средством управления. Так, по словам Акио Мориты, "если перед инженером или ученым поставить четкую цель, он приложит все силы, чтобы достичь ее, но когда цели нет... нельзя ожидать успеха". ([10], c.234) По мнению Мориты, постановка цели является "эффективным способом раскрепощения творческих способностей работника".
Связано это с тем, что постановка четкой и понятной всем цели позволяет сконцентрировать как ресурсы, так и усилия отдельных работников, направив их на достижение общей цели; очевидно, вероятность достижения успеха в таком случае больше, чем при проведении нецеленаправленных экспериментов.
Примером значимости цели как эффективного средства управления может служить проект фирмы "Сони" по разработке видеокассет. Так пишет об этом А. Морита: "... Никто не знал точно какова наша цель, до тех пор, пока Ибука не бросил на стол во время совещания маленькую книжку в бумажном переплете и не сказал, что наша цель - видеокассета размером с книгу, на которой можно записать, по меньшей мере, часовую цветную программу. Это дало направление всем нашим разработкам". ([10], c.236)
По мнению японских управляющих, руководство фирм должно постоянно ставить цели перед сотрудниками, и это является самой важной задачей администрации. Выбору цели уделяется в японских фирмах большое внимание, поскольку если цель будет поставлена неверно, то ресурсы, затраченные на ее достижение, будут затрачены впустую.
Максимальный учет информации, необходимой для принятия решения, обеспечивает система "ринги", которая будет рассмотрена далее.
VI. УПРАВЛЕНИЕ, ОСНОВАННОЕ НА ИНФОРМАЦИИ
1. Система принятия решений в японских компаниях
Если западный человек стремится отыскать ответ, то для японцев главное - это верно определить вопрос; то есть, определить, в чем состоит проблема, и есть ли необходимость в ее решении. Так, и в сфере бизнеса действует система принятия решений, основанная на глубоко укоренившейся японской традиции не предпринимать никакого важного дела, не обсудив его на общем совете и не приняв единогласного решения. ([13], c.248)
В основе традиционной японской методологии принятия решений лежит т.н. система "ринги", буквальный перевод названия которой звучит как "получение согласия на решение путем опроса (без созыва совещания)". Прежде чем перейти к описанию самой системы "ринги", рассмотрим более подробно систему управления японской фирмы. Как правило, она состоит из трех уровней:
1) высший стратегический уровень (совет директоров, президент, вице-президент); в компетенции руководителей этого уровня - общие стратегические цели и политика компании;
2) средний уровень - руководители отделений, директора предприятий, начальники отделов;
3) оперативный уровень - руководители групп, начальники смен и участков, мастера, бригадиры.
Формально управляющие низшего и среднего уровней не могут самостоятельно принимать решения; по всем вопросам, даже входящим в их компетенцию, они обязаны обращаться к руководителю высшего ранга.
Управляющий, желающий что-то предложить, составляет документ "рингисе", в котором описывается проблема и предлагаются рекомендации по ее разрешению. После этого "рингисе" передается на рассмотрение в те подразделения, деятельность которых хотя бы в какой-то мере затрагивается выдвинутой проблемой. Потом "рингисе" передается на более высокий уровень управления. Считается полезным ознакомить с документом как можно большее количество сотрудников и заручиться их поддержкой. Каждый из руководителей, ознакомившись с "рингисе", излагает свои замечания, предложения и фиксирует согласие или несогласие своей подписью и печатью. Пройдя долгий путь по иерархической лестнице, документ попадает наконец к управляющему высшего ранга и, заверенный его подписью, возвращается к составителю в качестве директивы.
На первый взгляд такая сложная система имеет множество недостатков. С одной стороны она кажется очень централизованной - все зависит от подписи высшего управляющего. Но на практике чаще всего руководители высшего ранга мало разбираются в тонкостях предложенной проблемы, а информации, предложенной в "рингисе" обычно бывает недостаточно для того, чтобы составить свое мнение по этому поводу; поэтому фактически бумага всегда подписывается, и реальную власть имеют управляющие того уровня, на котором "рингисе" составляется.
Другим недостатком системы "ринги", бросающимся в глаза, являются довольно большие потери времени, неизбежные при таком растянутом процессе принятия решения. Однако эти потери в большинстве случаев восполняются, когда решение принято. Например, японским управляющим уже не надо тратить время на разъяснение решения, т.к. многие сотрудники уже ознакомились с ним, несогласных удалось убедить или прийти к устраивающему всех компромиссу. Зачастую коллективное принятие решения дает возможность найти новые оригинальные варианты разрешения проблемы. После верховного одобрения "рингисё" группа сразу приступает к претворению решения в жизнь, поскольку уже продуманы, по существу, средства, как это сделать.
Иными словами, при системе "рингисё" очевиден проигрыш в темпах принятия решения, однако несомненен выигрыш в высоком конечном результате.
Кроме того, если принятое решение оказывается неправильным, никто в отдельности не считается виноватым и никому не приходится "терять лицо"; правда, и удачное решение считается достижением всего коллектива.
Вряд ли система "ринги" оказалась бы столь же эффективной в условиях западного общества, но в Японии с ее помощью удается мобилизовать способности многих людей, учесть мнение каждого в процессе решения проблемы и добиться результата, который удовлетворяет всех заинтересованных лиц, что, в свою очередь, открывает путь к наиболее успешной реализации принятого решения.
2. Информационные системы
От руководителей "Сони", "Мацусита дэнки" и других преуспевающих японских компаний неоднократно можно услышать: "Знание нужной информации в нужное время и обеспечило Японии лидерство в электронике и электротехнике". ([13], 263) Это высказывание является тем более верным, что на современном этапе научно-технического прогресса информация становится важнейшим ресурсом, необходимым для создания конкурентоспособных товаров и услуг.
Возможно, в Японии эта идея получила распространение гораздо раньше, чем на Западе, поскольку на протяжении веков японцы были вынуждены жить в крайне неблагоприятных природных условиях, противопоставляя им изобретательность и бережливость, осуществляя производство на основе минимума ресурсов; таким образом, осознание значения технологий для выживания на протяжении веков являлось характерной чертой национальной психологии японцев: по словам А.Мориты, японцы научились относиться "к технике и технологии как к средствам, помогающим им выжить". ([10], c.307)
Во многом в связи с названной выше чертой национальной психологии, в японских фирмах придают большое значение развитию информационных систем, то есть систем, обеспечивающих сбор и обмен информацией - как с внешней средой, так и в рамках фирмы.
Так, большое внимание уделяется внедрению систем сбора данных о производстве, в частности, о качестве выпускаемой продукции. Системы контроля качества позволяют определить, на каком этапе производственного процесса был допущен дефект, что позволяет предотвратить его появление в дальнейшем.
Во многих компаниях проводятся различные технологические семинары и симпозиумы, являющиеся важной частью систем внутрифирменного обмена информацией. Например, в компании "Сони" раз в году проводится техническая ярмарка - конференция по обмену технологиями, по методам проведения напоминающая обычные торговые выставки. На эти ярмарки допускаются только сотрудники компании, и приглашения выдаются под строгим контролем. На подобных выставках сотрудники фирмы могут получить информацию об интересующих их исследованиях других групп, зачастую полезную для их собственной работы.
Большинство крупных японских фирм издают газеты для своих сотрудников, в которых содержится как информация технического характера, так и сведения об имеющихся в фирме вакансиях; таким образом развивается система внутрифирменного обмена информацией, а также внутренний рынок рабочей силы, что позволяет найти в рамках компании наилучшее применение способностям каждого работника.
Следует также отметить, что важнейшую роль в деятельности японских компаний играют службы маркетинга: они не только организуют и стимулируют сбыт продукции фирмы, но и осуществляют сбор и анализ информации о внешней среде, являющийся основой для принятия управленческих решений.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Изучению японского опыта управления посвящено множество работ, в которых выдвигаются различные концепции, объясняющие успех японских компаний на мировых рынках; каждый исследователь пытается предложить наиболее полную теорию и вывести универсальные "рецепты" успеха, которые могут быть успешно применены не только в японских, но и в западных компаниях. Однако, в реальной жизни фирмам приходится действовать в обстановке неопределенности, когда неизвестен полный объем информации, необходимой для принятия решения; поэтому теории, предлагаемые различными исследователями, не являются универсальными. Кроме того, при изучении многих аспектов экономической жизни Японии приходится учитывать огромное влияние японской культуры и традиций, которые формировались на протяжении веков и долгое время не подвергались внешнему воздействию (вследствие изолированности Японии в политико-экономическом и географическом планах) - эти традиции являются важным средством управления в японских компаниях, однако, их использование не всегда возможно в западных фирмах.
Сказанное выше не означает, однако, что теория в области управления и исследование японского управленческого опыта бесполезны; необходимо лишь признать некоторую ограниченность научной теории и результатов научных исследований и применять их только там, где это уместно - в таких случаях использование теории и выводов из нее повышает вероятность принятия правильного решения и позволяет избежать многих ошибок.
В результате исследования деятельности японских компаний, можно выделить следующие особенности менеджмента, способствующие успеху японских фирм на мировых рынках.
1. Формулирование философии фирмы, воспитание корпоративного духа, действие социальных норм и других элементов организационной культуры имеют для деятельности японских компаний большое значение, поскольку обеспечение организационного единства, эффективной координации деятельности отдельных частей организации и ее взаимодействия с внешней средой являются решающими факторами для выживания организации.
2. Управление персоналом занимает центральное место в системе управления японских фирм. Человек является основным объектом управления, поскольку от степени эффективности действий каждого члена организации зависит эффективность и в конечном итоге выживание фирмы в целом.
3. Информация является важнейшим ресурсом, необходимым для создания конкурентоспособных товаров и услуг. Осознание этого факта заложено в японской культуре и является одной из важнейших основ деятельности японских фирм.
Следует также отметить, что социально-культурные условия в российском народном хозяйстве приспособлены к восприятию японских методов и подходов в неменьшей степени, чем западных (в частности, американских): организация групповой работы, коллективизм, более внимательное отношение к работникам присущи и российскому опыту хозяйствования и являются для российских работников не менее важными, чем нацеленность на личную карьеру, индивидуализм, присущий западным методам управления.
ПРИЛОЖЕНИЕ I
ФИЛОСОФИЯ "МАЦУСИТА ДЭНКИ"
НАШИ ПРИНЦИПЫ
Осознание своей ответственности в деле прогресса и приумножения благосостояния нашего общества. Посвящение себя дальнейшему развитию мировой цивилизации.
НАШЕ КРЕДО
Прогресс и развитие осуществимы лишь при условии сотрудничества и приложения совместных усилий каждым работником нашей Компании. Поэтому каждый из нас будет постоянно помнить об этом и отдавать все свои силы для постоянного совершенствования нашей компании.
СЕМЬ ИДЕАЛОВ
1. Служение обществу через развитие промышленности.
2. Честность.
3. Гармония и сотрудничество.
4. Борьба за улучшения.
5. Учтивость и скромность.
6. Адаптация и восприимчивость.
7. Благодарность.
ПРИЛОЖЕНИЕ II
ЗАЯВЛЕНИЕ "ДУХ "СОНИ"
"Мы написали манифест под названием "Дух "Сони"" - заявление, в которое мы верили. В начале манифеста мы отмечали, что "Сони" - это пионер и никогда не будет следовать за другими. "Осуществляя прогресс, "Сони" хочет служить всему миру",- говорили мы, утверждая далее, что, выполняя это, "компания всегда будет стремиться к неизведанному".
Мы также заявляли: "Путь пионера полон трудностей, но, несмотря на многочисленные тяготы и препятствия, работников "Сони" всегда будет гармонично и тесно связывать радость от участия в творческом труде и гордость тем, что они вкладывают в свои уникальные таланты в достижение этой цели. Принцип "Сони" - уважать и поощрять способности каждого..., и она всегда стремится выявить лучшее в человеке, верит в него и постоянно дает ему возможность развивать свои способности. В этом жизненная сила "Сони""." [10, с. 212]
Из приведенного выше высказывания председателя правления "Сони Корпорэйшн" А. Мориты можно сделать вывод о том, что идеалами фирмы являются:
- разработка принципиально новых товаров;
- стремление к неизведанному, творчество;
- уважение и поощрение способностей каждого сотрудника фирмы;
- служение обществу;
- гармония.
ПРИЛОЖЕНИЕ III
ГРУППОВАЯ ОРИЕНТАЦИЯ - философия управления, отражающая предпочтение интересов группы личным интересам и выражающаяся в поощрении различных форм групповой активности (работа кружков контроля качества, групповая конкуренция и т. п.).
ИДЕАЛЫ ФИРМЫ - совокупность духовных ценностей, разделяемых членами организации, и наиболее абстрактные цели, достижение которых в полной мере невозможно, - члены организации ставят своей целью максимальное приближение к ним.
КОРПОРАТИВНЫЙ ДУХ - феномен, проявляющийся в поведении людей, разделяющих философию организации (фирмы), который выражается в преданности работника своей фирме и отождествлении им своих интересов с интересами организации.
МИССИЯ ФИРМЫ - совокупность наиболее общих целей, к достижению которых стремится организация; эти цели определяют сферу деятельности фирмы в отношении групп клиентов и их нужд и объединяют все множество ролей организации.
НЕФОРМАЛЬНЫЙ КОНТРАКТ - деловое соглашение, действие которого основывается на установлении доверительных отношений между сторонами и регулируется на основе социальных норм.
СОЦИАЛЬНЫЕ НОРМЫ - основанные на традиции нормы поведения и взаимоотношений между людьми, господствующие в обществе и являющиеся частью его культуры.
ФИЛОСОФИЯ УПРАВЛЕНИЯ - представления руководства фирмы о способе организации и функционирования фирмы как системы, который обеспечивает координацию деятельности отдельных частей организации и ее взаимодействие с внешней средой, то есть позволяет организации существовать и действовать как единое целое в меняющихся условиях.
ФИЛОСОФИЯ ФИРМЫ - система ценностей, разделяемая всеми сотрудниками фирмы, которая отражает миссию и идеалы организации.
ЛИТЕРАТУРА
1. Альберт М., Мескон М., Хедоури Ф. "Основы менеджмента". М., "Дело", 1992.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. "Менеджмент". М., 1994.
3. Корнилов М., "Японский менеджмент завоевывает планету"."Знакомьтесь - Япония", N1, 1993.
4. Котлер Ф. "Основы маркетинга". М., "Прогресс", 1992.
5. "Кружки качества на японских предприятиях", М.1990.
6. Курицын А.Н. "Управление в Японии: организация и методы", М.1981.
7. Макмиллан Ч., "Японская промышленная система", М. "Прогресс", 1988.
8. Монден Я., Нагао Т., Сибакава Р., Такаянага С., "Как работают японские предприятия". М., "Экономика", 1989.
9. Морита А., "Критический момент для японского менеджмента". "Знакомьтесь - Япония", N1, 1993.
10. Морита А., "Сделано в Японии". М., 1993.
11. Пронников В.А., Ладанов И.Д., "Управление персоналом в Японии. Очерки". М., "Наука", 1989.
12. Светлов Г., "Колыбель Японской цивилизации", 1994.
13. Цветов В.Я., "Пятнадцатый камень сада Рёандзи". М. 1991.
14. Якокка Л., "Карьера менеджера". М., "Прогресс", 1991.
15. Pascale R.T., Athos A.G., "The Art of Japanese Management". N.Y., Penguin Books, 1982.